systemagazin

Online-Journal für systemische Entwicklungen

Konfliktdynamik 2016

Heft 1

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2016): Editorial: Paradoxien, Dilemmata, Unlösbarkeiten. In: Konfliktdynamik 5 (1): 1-1.

Nelson, Noah, Ilan Bronstein, Rotem Shacham & Rachel Ben-Ari (2016): Der Einfluss von Geschlecht und Macht auf Verhandlungen in Organisationen (abstract). In: Konfliktdynamik 5 (1): 4-4.

Bélanger, J.J., A. Pierro, B. Barbieri, N.D. Carlo, A. Falco & A.W. Kruglanski (2016): Konfliktmanagement am Arbeitsplatz ist abhängig vom Zusammenspiel zwischen Führungsstil und Mitarbeiterbedürfnis (abstract). In: Konfliktdynamik 5 (1): 4-4.

Bergmann, Julian (2016): Parteiische Mediatoren sind bei zwischen- und innerstaatlichen Konflikten mindestens so erfolgreich wie unparteiische Dritte (abstract). In: Konfliktdynamik 5 (1): 5-5.

Hauser-Ditz, A., M. Hertwig & L. Pries (2016): Mehr Konflikte durch größeren Verhandlungsspielraum auf betrieblicher Ebene (abstract). In: Konfliktdynamik 5 (1): 5-5.

Pircher Verdorfer, A. & C. Peus (2016): Das Konzept des dienenden Führungsstils auf dem Prüfstand (abstract). In: Konfliktdynamik 5 (1): 5-5.

Groth, Torsten & Schlippe, A. von (2016): Vexierbilder … Paradoxien in Organisationen als Ausgangspunkt für Konflikte. In: Konfliktdynamik 5 (1): 6-9.

abstract: Wer sich mit Konflikten beschäftigt, ist gut beraten, sich auch mit Paradoxien zu beschäftigen. Zwar liegen nicht allen Konflikten Paradoxien zugrunde, jedoch sind es vielfach paradoxale Entscheidungslagen, mit denen die Beteiligten in einer Organisation zu tun haben. Eine Achtsamkeit für Paradoxien bietet sowohl erkenntnistheoretisch als auch beratungspraktisch umfangreiche Möglichkeiten, Konflikte anders, im gewissen Sinne tiefgründiger zu verstehen und kreativer zu bearbeiten, als es den meist ja in recht typische Muster verstrickten Konfliktparteien möglich ist. Die folgenden Überlegungen zum Themenschwerpunkt weisen auf die logischen und pragmatischen Besonderheiten paradoxer Situationen hin und legen den Fokus auf das Paradoxiemanagement in der (Konflikt-)Arbeit mit Organisationen.

Ortmann, Günther (2016): Von der Kunst des Unmöglichen. Paradoxien in Organisationen und anderswo. In: Konfliktdynamik 5 (1): 10-21.

abstract: An einer Vielzahl von Fällen innerhalb und außerhalb von Organisationen werden operative Paradoxien identifiziert und diskutiert – Konstellationen, bei denen die Produktion von Bedingungen der Möglichkeit die mitlaufende Produktion von Bedingungen der Unmöglichkeit impliziert. Das gibt es beim Organisieren, bei der Etablierung von Regeln, beim Entscheiden und im Streben nach Innovation, aber auch in der Forschung, die ihren Gegenstand unberührt berühren möchte, in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens. Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein, die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind – unter dem Titel »Noch nicht/Nicht mehr«: Eben ging etwas noch nicht, dann, ohne dass ein »Jetzt«, ein »Jetzt-aber«, ein »Jetzt-endlich« gefolgt wäre, ereilt die Akteure notwendigerweise, aber unerwartet ein »Nicht-mehr«, so etwa bei Franz Kafka, wenn er sagt: »Was ich berühre, zerfällt.«

Schober-Ehmer, Herbert, Guido Czeija, Susanne Ehmer & Gerhard P. Krejci (2016): Manager im (Wunder)Land der Paradoxien. Orientierungshinweise und Instrumente für die Praxis. In: Konfliktdynamik 5 (1): 22-32.

abstract: Die Autoren befassen sich mit Widersprüchen in Organisationen und gehen der Frage nach, wie man in Entscheidungssituationen Gewissheit gewinnt und »die richtige Lösung« entdecken kann, weil entschieden und gehandelt werden muss. Sie erläutern, dass Paradoxien nicht die Ausnahme, sondern das Normale sind, und warum Organisationen das Mittel der Wahl zum Umgang mit Paradoxien sind. Sie nähern sich mit dem literarischen Paradoxie-Klassiker Alice im Wunderland dem Alltagsphänomen von Führung. Anhand eines Paradoxie-Checks zeigen sie, wie man diesem »verzwickten« Thema auf die Spur kommt und Lösungen entwickeln kann. Zwei Beispiele, eines davon aus einem Familienunternehmen und das andere aus einem Industrieunternehmen, zeigen, wie der Blick auf Paradoxien gelenkt und wie diese in der Organisation bearbeitet werden können. Am Ende runden sie ihren Beitrag mit konkreten Vorschlägen für die Managementpraxis ab.

Kiefer, Eva (2016): Kontrolle durch Beziehung. Paradoxienbearbeitung in der Polizei. In: Konfliktdynamik 5 (1): 34-43.

abstract: Polizei agiert, als bürokratische Sicherheitsorganisation, in einer sich verändernden Gesellschaft. Im Bereich der Kriminalprävention in einem durch Migration geprägten Umfeld wird, so zeigt diese ethnomethodologische Studie einer Polizeieinheit, von der klassischen behördlichen Verfahrensweise der Schriftlichkeit auf Mündlichkeit – sowohl in der externen Arbeit wie in der internen Bearbeitung dessen – umgestellt. Auch wird weniger auf klassische Kontrolle, dafür mehr auf Beziehungen gesetzt. Damit wird die Paradoxie von Bürokratie und dynamischer Umwelt aufgelöst sowie diejenige von staatlichem Sicherheitsapparat und (kulturell) eigensinnigen Gruppierungen. Zugleich wird aber auch eine paradoxe Anforderung geschaffen: Nähe zu produzieren und Distanz zu wahren. Auch die Bezeichnung dieser mündlichen externen Arbeitsweise als »Netzwerkarbeit« kann als Form der Paradoxiebearbeitung verstanden werden. Sie stellt spezifische Anforderungen an die Mitarbeiter und an den Anschluss an die bürokratische Organisation.

Kolodej, Christa, Aldo M. Palkovich & Konrad Wolfgang Kallus (2016): Die Bedeutung von Konflikteskalation und Konfliktlöseverhalten für die Arbeitsfähigkeit von Erwerbstätigen. In: Konfliktdynamik 5 (1): 44-54.

abstract: Die Studie untersucht die Zusammenhänge individueller Konfliktlösestrategien und Arbeitsfähigkeit von Erwerbstätigen. Grundlegend hierfür sind Konflikte, an denen 173 Erwerbstätige in Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit partizipierten. Überdies werden die Wirkung von Konflikteskalation, der Einfluss des Ausmaßes an Erholung sowie Humor in die Betrachtung der Zusammenhänge einbezogen. Die Ergebnisse zeigen einen negativen Zusammenhang zwischen dem Eskalationsgrad eines Konfliktes und der Arbeitsfähigkeit. Dieser Zusammenhang wird insbesondere durch den Grad an allgemeiner Erholung und durch das Ausmaß an selbstaufwertendem Humor beeinflusst. Des Weiteren weisen die Befunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Arbeitsfähigkeit und assertiven Konfliktlösestilen sowie auf einen negativen Zusammenhang mit non-konfrontativen Konfliktlösestilen hin.

Exner, Hella (2016): Arbeit an Unterschieden statt am Konflikt. In: Konfliktdynamik 5 (1): 56-63.

abstract: Je komplexer Führung in Organisationen wird, desto wichtiger wird auch eine für viele Führungskräfte anfangs ungewöhnliche Haltung im Umgang mit Unterschieden. Nur so gelingt es ihnen, Konflikte frühzeitig zu entschärfen und gar nicht erst eskalieren zu lassen, oder aber bereits eskalierte Konflikte wieder zu deeskalieren. Der Beitrag beschreibt einen konkreten, in der Praxis bewährten Prozess – veranschaulicht durch mehrere Praxisbeispiele – wie es mit Hilfe von BeraterInnen in Organisationen gelingen kann, dass relevante Unterschiede in einem eigenes dafür geschaffenen »Raum für Kommunikation und Emotionen« beachtet, akzeptiert, ergründet und bearbeitet werden können. Sich dem Anderen zuzuwenden, forschend nachzufragen und aktiv zuzuhören, um relevanten Unterschieden auf die Spur zu kommen und diese dann gemeinsam auf ihre Funktionalität hin zu untersuchen, ist keine Zauberei, die nur BeraterInnen vorbehalten ist. Das können auch ManagerInnen machen, falls sie den Willen dazu haben!

Lovens, Sebastian (2016): Die Clearingstelle zum Erneuerbaren-Energien-Gesetz. Streitvermeidung und -beilegung in einem dynamischen Umfeld. In: Konfliktdynamik 5 (1): 64-69.

abstract: Der beste Konflikt ist der, der von vornherein vermieden wird. Hierzu trägt die Clearingstelle EEG durch Informationsaufarbeitung und -vermittlung sowie durch abstrakt-generelle Klärungen im Bereich des Erneuerbare-Energien-Gesetzes erfolgreich bei; im Einzelfall kann sie durch Mediation, fachkundige Gutachten und Schiedssprüche zur Vermeidung gerichtlicher Streitigkeiten beitragen. Leider ist die Mediation noch nicht in der deutschen Rechtskultur angekommen. Wünschenswert sind eine größere Offenheit der Konfliktparteien, sich unter kompetenter Moderation »an einen Tisch« zu setzen, und eine stärkere Förderung aller Formen der außergerichtlichen Streitvermeidung und -beilegung (ADR) durch den Gesetzgeber. Auch das schiedsrichterliche Verfahren erweist sich als effizient – es ist gut, wenn Streitparteien sich ihr Gericht selbst wählen und sich für den »kurzen Weg« entscheiden.

Ballreich, Rudi & Gunther Schmidt (2016): Schlummernde Kompetenzen aktivieren! Hypnosystemische Ansätze beim Umgang mit Konflikten. Rudi Ballreich im Gespräch mit Gunther Schmidt. In: Konfliktdynamik 5 (1): 70-74.

Berlin, Christof (2016): Rezension – Bernard Mayer (2015): The Conflict Paradox: Seven Dilemmas at the Core of Disputes. San Francisco (Jossey-Bass). In: Konfliktdynamik 5 (1): 76-76.

Ketels, Sabine (2016): Rezension – Benjamin Tillig & Tom Kubli (2012): Cici-Letters. Hörspiel, WDR (44’52 Minuten), basierend auf dem gleichnamigen Buch von Benjamin Tillig. In: Konfliktdynamik 5 (1): 77-77.

Knapp, Peter (2016): Rezension – Silke Freitag & Jens Richter (Hrsg.) (2015): Mediation – das Praxisbuch. Denkmodelle, Methoden und Beispiele. Weinheim (Beltz). In: Konfliktdynamik 5 (1): 77-78.

Greger, Reinhard (2016): Rezension – Peter Röthemeyer (2015): Mediation. Grundlagen, Recht, Markt. Stuttgart (Kohlhammer). In: Konfliktdynamik 5 (1): 78-79.

Dendorfer-Ditges, Renate (2016): Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr. Rechtlicher Rahmen des Einsatzes von Hospitation in Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 5 (1): 80-84.

Schmid, Bernd (2016): Bitte Verzweifeln! In: Konfliktdynamik 5 (1): 87-87.


Heft 2

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2016): Editorial: Normierungen im betrieblichen Konfliktmanagement. In: Konfliktdynamik 5 (2): 89-89.

 

Troja, Markus (2016): Druck erzeugen versus Moderieren – die Wirksamkeit von Mediationsstrategien. Zusammenfassung von: Khachaturova, Milana R.; Poimanova, Daria M. (2015): The Role of Mediation Strategies in Solving Interpersonal Conflicts. In: Conflict Resolution Quarterly. Fall 2015, 33, pp. 35 – 55. In: Konfliktdynamik 5 (2): 92-92.

Redlich, Alexander (2016): Organisationale Konflikte und Altersheterogenität. Zusammenfassung von: Ries, B.C., Diestel, S., Wegge, J., & Schmidt, K. (2012). Alters­heterogenität und Gruppeneffektivität: Der Einfluss von Konflikten und Wertschätzung für Altersheterogenität. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 66(1), 58 – 71. In: Konfliktdynamik 5 (2): 92-92.

Rieforth, Joseph (2016): Führungsverhalten selbst beurteilen – fruchtlose Mühen oder gehaltvoller Nutzen? Zusammenfassung von: Zeitschrift für Personalpsychologie (2003), 2 (1), 13–21, Göttin­gen, 2003: Hogrefe­-Verlag. In: Konfliktdynamik 5 (2): 93-93.

Redlich, Alexander (2016): Mentales Kontrastieren: der richtige Ablauf des Denkens für effektive Entscheidungen. Zusammenfassung von: Oettingen, G. (2015). Rethinking Positive Thinking: Inside the New Science of Motivation. New York: Penguin (Deutsch: Die Psycholo­ gie des Gelingens. München: Pattloch). In: Konfliktdynamik 5 (2): 93-93.

 

Kirchhoff, Lars & Anne Isabel Kraus (2016): Von Zauberhänden und Verregelungsskepsis: Normen im Konflikt. In: Konfliktdynamik 5 (2): 94-101.

abstract: Die Perspektive, dass es sich bei Konflikten um normative Aushandlungsprozesse handelt, wird oftmals vernachlässigt. Erfasst man mit dem Begriff der Norm jede Form kollektiver Erwartung über angemessenes Verhalten, geraten in beinahe jedem Konflikt soziale, kulturelle, politische, moralische, rechtliche oder religiös geprägte normative Ordnungen in Kollision. Und eine Vielzahl – teils impliziter, teils expliziter – Verhaltensregeln bestimmen sowohl das Verhalten der Konfliktparteien als auch das etwaiger Drittparteien. Als eine weitere Dimension im Zusammenhang zwischen Norm und Konflikt ist zudem eine zunehmende normative Regulierung des Feldes der Konfliktbearbeitung zu beobachten. Bemerkenswert ist dabei, dass im Kontrast dazu viele Praktiker der Verregelung skeptisch gegenüberstehen. Der Artikel lotet die Zusammenhänge zwischen Normen und Konflikten aus und beleuchtet die Fragen, die das Thema für die Methodik und Ethik der Konfliktbearbeitung aufwirft. Im anschließenden Experteninterview werden einige dieser Fragen aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht beantwortet – und unweigerlich neue eröffnet.

 

Klowait, Jürgen (2016): Corporate Pledges. Normierung des Konfliktverhaltens bei Business-to-Business Streitigkeiten. In: Konfliktdynamik 5 (2): 102-109.

abstract: Ein Corporate Pledge ist die freiwillige Selbstverpflichtung eines Unternehmens, im Falle eines Konfliktes mit einem anderen Unternehmen ergebnisoffen zu prüfen, ob Mediation oder andere außergerichtliche Streitbeilegungsverfahren sinnvoll sind und diese dann auch vorzuschlagen. Diese Form freiwilliger Normierung kann übereinstimmende Verhaltenserwartungen der beteiligten Konfliktparteien erzeugen und so die konsensuale Wahl eines angemessenen Streitbeilegungsverfahrens fördern. Der Beitrag zeigt mit Hilfe konkreter Beispiele aus der deutschen und US-amerikanischen Unternehmenslandschaft die Chancen und Umsetzungsmöglichkeiten dieses Ansatzes.

 

Kirchhoff, Lars, Anne Isabel Kraus, Birgit Gantz-Rathmann, Christoph Möllers & Alexander Redlich (2016): Konflikte und Normen. Lars Kirchhoff und Anne Isabel Kraus sprachen für die KonfliktDynamik mit Birgit Gantz-Rathmann, Christoph Möllers und Alexander Redlich. In: Konfliktdynamik 5 (2): 110-116.

 

Reiss, Michael (2016): Netzwerkfokussiertes Konfliktmanagement. In: Konfliktdynamik 5 (2): 118-127.

abstract: Vorliegende Konfliktmanagement-Ansätze für komplexe Parteien-Konstellationen erfassen ansatzweise quantitative Netzwerkmerkmale wie Interaktionsdichte, Mehrfachbesetzung von Instanzen und komplexe Zusammenarbeit. Allerdings bleiben zentrale Netzwerk-Spezifika wie der geringe Formalisierungsgrad, die Parallelität von Zusammenarbeit und Wettbewerb sowie die offenen Netzwerkgrenzen unberücksichtigt. Diese Lücken in der Netzwerk-Kompetenz haben zur Folge, dass relevante Vernetzungen nicht erkannt, konfliktverschärfende Vernetzungen nicht behoben und Möglichkeiten einer optimierten Vernetzung nicht genutzt werden. Abhilfe kann hier ein netzwerkfokussiertes Konfliktmanagement schaffen, das für alle in das Konfliktgeschehen involvierten Akteure diagnostische Orientierungshilfen sowie Optimierungshilfen bereitstellt, mit denen sich das Netzwerkmanagement als Instrument des Konfliktmanagements nutzen lässt.

 

Schmitz, Björn & Bernd Schmid (2016): Qualitätskriterien im Pro-bono-Engagement. Dynamiken im Engagementsystem. In: Konfliktdynamik 5 (2): 128-136.

abstract: Pro bono wird als Engagementform in Deutschland immer beliebter. Dabei bringen die Engagierten ihre Expertise aus dem beruflichen Umfeld in ihrem Engagement ein. Von einigen Akteuren wird eine quantitative Zunahme solcher Engagementformen propagiert und vorangetrieben. Doch ein gelingendes und qualitativ anspruchsvolles Pro-bono-Engagement verlangt nach entsprechenden Gütekriterien in der Anbahnung und Durchführung. Der Beitrag diskutiert dahingehend zwei Praxisbeispiele, die im Rahmen des Engagements von sog. Dialogpartnern der Schmid Stiftung entstanden sind. Daraus werden Schlussfolgerungen für die Gestaltung von Engagementsystemen für all diejenigen abgeleitet, die sich mit dem Thema pro bono und Engagement praktisch auseinandersetzen wollen.

 

Wendelborn, Christian (2016): »Was wäre, wenn jeder so handelte wie du?« Zu einer zentralen Denkfigur in der philosophischen Ethik. In: Konfliktdynamik 5 (2): 138-145.

abstract: Für gerechte oder moralisch richtige Lösungen von Interessenkonflikten sind in der Geschichte der Philosophie immer wieder verschiedene Denkfiguren des »Universalisierens« oder der »Verallgemeinerung« ins Feld geführt worden. Mit diesen Konzepten wird eine zentrale moralische Intuition aufgegriffen, die im Alltag häufig in Form einer Frage ausgedrückt wird: »Was wäre, wenn jeder so handelte wie du?« Dieser Beitrag stellt die Grundidee und zwei prominente Spielarten und Vertreter von sogenannten »Universalisierungsverfahren« in der Ethik vor. Gefragt wird danach, was solche Verfahren im Umgang mit Konflikten leisten können und wo ihre Grenzen liegen.

 

Redlich, Alexander (2016): Moderation globaler Gipfeltreffen – Lernerfahrungen und Erfolgsfaktoren. Alexander Redlich sprach für die Konfliktdynamik mit Kai Monheim. In: Konfliktdynamik 5 (2): 148-152.

Krause, Sabine (2016): »Auf einen Blick macht es Klick« Praktische Interventionen mit Piktogrammen für die Beratung. In: Konfliktdynamik 5 (2): 154-158.

Troja, Markus (2016): Rezension – Arist von Schlippe (2014). Das kommt in den besten Familien vor… Systemische Konfliktberatung in Familien und Familienunternehmen. Stuttgart (Concadora). In: Konfliktdynamik 5 (2): 160-160.

Metzger, Tilman (2016): Rezension – Kristina Sommerauer, René Meier (2015). Ein guter Kapitän zeigt sich im Sturm. Krisenkompetenz für Führungskräfte. Bern (Hogrefe). In: Konfliktdynamik 5 (2): 160-161.

Stimpfle, Peter (2016): Rezension – Stefan Hammel (2015). Das Stühlespiel. Eine neue, radikal wirksame psychotherapeutische Methode. Freiburg (Kreuz Verlag). In: Konfliktdynamik 5 (2): 161-162.

Becker, Nicole (2016): Rezension – Fritjof Haft, Katharina Gräfin von Schlieffen (Hrsg.) (2015): Handbuch Mediation. 3., vollständig neubearbeitete Auflage. München (C.H. Beck). In: Konfliktdynamik 5 (2): 162-163.

Horstmeier, Gerrit (2016): Wann beginnt die Verjährungshemmung bei einer außergerichtlichen Konfliktlösung? In: Konfliktdynamik 5 (2): 164-166.

Schmid, Bernd (2016): Kontrolle und Vertrauen. In: Konfliktdynamik 5 (2): 167-167.


Heft 3

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2016): Editorial: Emotionen. In: Konfliktdynamik 5 (3): 169-169.

Ballreich, Rudi (2016): Emotionen im Konflikt und in der Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 5 (3): 174-176.

abstract: Zwischenmenschliche Konflikte sind deshalb so schwer zu lösen, weil sich die beteiligten Menschen nicht von ihren fixierten Urteilen und starren Positionen lösen können. Warum ist es so schwer, die »kommunikative Vernunft« (Habermas) walten zu lassen und sich um die bestmögliche Lösung für alle Beteiligten zu bemühen? Die Antwort auf diese Frage hängt mit der Macht der Emotionen im psychischen System des Menschen zusammen. Verschiedene Ebenen lassen sich dabei unterscheiden.

Endert, Elke (2016): Junge Muslime im Spannungsfeld weltweiter Konflikte. Intensive Emotionen rund um den Islam begleiten die religiöse Radikalisierung in Deutschland. In: Konfliktdynamik 5 (3): 178-187.

abstract: Die religiöse Radikalisierung junger deutscher Muslime wird auf dem Hintergrund der gesellschaftlichen Debatten rund um den Islam und der Krisen in islamischen Ländern betrachtet. Junge Muslime wachsen in einem spannungsreichen Umfeld auf, in dem sie sich innerhalb der Werte ihrer Herkunftsfamilien und der Gesellschaft, in der sie leben, orientieren müssen. Auf der Suche nach Orientierung wirken extremistische Glaubensüberzeugungen emotional attraktiv. Die Identitätsfindung junger Muslime wird auch dadurch erschwert, dass der Islam durch den islamistischen Terror zunehmend zu einem emotional hoch aufgeladenen Streitthema geworden ist. Sowohl der Terror selbst als auch die Reaktionen darauf führen zur Bildung von Wir- und Sie-Gruppen, die sich mit ähnlichen Emotionen gegenüberstehen. Gegenseitiges Misstrauen und Ängste lassen eine emotionalisierte Debatte entstehen, in der die Konfliktebenen immer stärker miteinander verwoben werden. Einerseits führen eigene Diskriminierungserfahrungen von Muslimen zu einer Identifikation mit den muslimischen Opfern in Kriegsregionen, andererseits führt der internationale islamische Terror zur Ablehnung von Muslimen in der Nachbarschaft. Eine mögliche Lösung könnte darin bestehen, die Konfliktvermeidung auf innergesellschaftlicher Ebene aufzuheben.

Levold, Tom (2016): Affektive Kommunikation und Konflikt in Arbeitsteams. In: Konfliktdynamik 5 (3): 188-198.

abstract: Die Bearbeitung von Konflikten in der systemischen Supervision von Teams gehört zur alltäglichen Praxis. Dass die Bearbeitung arbeitsbezogener Themen alle beteiligten Personen affektiv und emotional berührt – und berühren muss, will sie relevant sein und im Gedächtnis bleiben, ist eine Erfahrung, die auch jede systemische Supervisorin2 kennt. Dennoch ist dies im systemischen Feld eher dem Praxiswissen zuzurechnen, theoretisch ist das bislang unterkonzeptualisiert geblieben. Hier soll daher der Versuch unternommen werden, das Konzept der affektiven Kommunikation in ein systemisches Organisationsverständnis einzubetten und die Praxisrelevanz für eine Konfliktbearbeitung im Rahmen von systemischer Supervision herauszuarbeiten.

Hische, Marja C. & Peggy M. Keller (2016): Die Emotion Scham im Konflikt. Scham schützt. Scham berührt. Scham hilft klären. In: Konfliktdynamik 5 (3): 200-210.

abstract: Der Beitrag befasst sich mit der Erkennung und dem Umgang mit der Emotion Scham in der praktischen Arbeit der Konfliktklärung. Die zentralen Inhalte des Buches von Stephan Marks: Scham – die tabuisierte Emotion werden mit der mediativen Arbeit der Klärungshilfe verknüpft. Die Bedeutung von Scham, Beschämung und Schamabwehr wird an einem Beispiel aus einer Organisation erläutert, in dem es um einen Konflikt über mindestens zwei Hierarchiestufen geht. Es wird skizziert, wie eine neue Haltung zum Thema Fehlerkultur in der Organisation durch das Erleben von Klärungshilfeprozessen entstehen kann. Für die Arbeitsbeziehung der Co-Mediation wird dargestellt, wie die praktische Reflexion der gemeinsamen Arbeit zum Thema Scham und Schamabwehr, auch der eigenen, aussehen kann.

Hülsbeck, Marcel & Sebastian Benkhofer (2016): Angst, Führung und Achtsamkeit. Wie entsteht organisationale Angst durch Führung und wie kann Achtsamkeit diese Angst reduzieren? In: Konfliktdynamik 5 (3): 212-221.

abstract: Angst in Organisation und Führung ist allgegenwärtig, wird aber kaum diskutiert, da Emotionen im »rationalen« organisationalen Diskurs keine Rolle spielen. Eine solche Unterdrückung von Angst verstärkt ihre destruktiven ökonomischen und psychosozialen Auswirkungen. Ein proaktives Angstmanagement ist vonnöten. Dieser Beitrag entwickelt ein übergreifendes, systemtheoretisch inspiriertes Angstverständnis, diskutiert dessen Rolle in der Führung und beschreibt Ansätze, das psychologische Prinzip der Achtsamkeit zur Verbesserung von Führungsbeziehungen einzusetzen. Schließlich wird ein kurzer Ausblick auf die möglichen Wirkungen solcher achtsamer Interventionen gegeben.

Schubert-Panecka, Katarzyna (2016): 25 Jahre Mediation im Nachbarland Polen. In: Konfliktdynamik 5 (3): 222-231.

abstract: Die direkte Nachbarschaft und ein intensiver wirtschaftlicher Austausch mit dem sich seit Jahren imposant entwickelnden Land Polen laden dazu ein, einen Blick auf die Republik auch dahingehend zu werfen, was ihre »mediative Entwicklung« anbelangt. Umso mehr weil Polen als Pionier in diesem Feld wirken kann. Schon Anfang der 90er Jahre bestand ein großes Interesse an der Mediation, was sich in ihrer frühen rechtlichen Verankerung niederschlug. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Mediation in Polen geregelt, wie sie organisiert und im Land wahrgenommen und schließlich, wie sie in nachbarschaftlichen Wirtschaftsbeziehungen praktiziert wird.

Duss-von Werdt, Josef & Rudi Ballreich (2016): Auch wenn die Hoffnung mich verlässt, bleibe ich ihr treu! Rudi Ballreich im Gespräch mit Joseph Duss-von Werdt. In: Konfliktdynamik 5 (3): 232-235.

Reiss, Michael (2016): Konfliktradar. In: Konfliktdynamik 5 (3): 236-242.

abstract: Zwar stehen für die proaktive Konfliktanalyse zahlreiche Methoden zur Erfassung von Konfliktindikatoren zur Verfügung. Mangels Standardisierung können diese jedoch in aller Regel keine objektiven Daten liefern. Der daraus resultierende Bedarf für eine systematische Aufbereitung der umfangreichen Sammlungen von subjektiven und unsicheren Indikatoren lässt sich mit Hilfe eines Tools decken, das analog zu technischen Radars konstruiert ist. Dieses Konfliktradar informiert nicht nur über die Wahrscheinlichkeit und Wertigkeit von Konfliktsignalen, sondern auch über mehrere Erscheinungsformen von Verbundmustern zwischen den Signalen. Gelingt es in einem Moderationsprozess, ein konsensfähiges Konfliktradar zu erstellen, kann man sowohl irrelevante Signale aussondern als auch die besonders relevanten Konfliktindikatoren fokussieren.

Prior, Christian (2016): Rezension – Marlies Fröse, Stephanie Kaudela-Baum & Frank Dievernich (2016). Emotion und Intuition in Führung und Organisation. Wiesbaden (Springer Gabler, 2. Aufl.). In: Konfliktdynamik 5 (3): 244-244.

Ade, Juliane (2016): Rezension – Heidi Neumann-Wirsig (Hrsg.) (2016): Lösungsorientierte Supervisionstools. Renommierte Supervisorinnen und Supervisoren beschreiben 50 lösungsorientierte, systemische und hypnosystemische Tools für die Supervision. Bonn (managerSeminare Verlag). In: Konfliktdynamik 5 (3): 245-245.

Leven, Karin (2016): Rezension – Christina Budde (2015): Mitten ins Herz – Storytelling im Coaching. Die Kraft von Storytelling für Coaching und Beratung nutzen. Bonn (managerSeminare Verlag). In: Konfliktdynamik 5 (3): 246-246.

Schroeter, Kirsten (2016): Rezension – Face to Face (2012). DVD, 85 Minuten (Englisch, ohne Untertitel), Regie: Michael Rymer, Autor: David Williamson. Produktion: Face to Face productions (Australien), Vertrieb: Umbrella Entertainment. In: Konfliktdynamik 5 (3): 246-247.

Dendorfer-Ditges, Renate (2016): www.verbraucher-schlichter.de. Eine Revolution der Verbraucherstreitbeilegung? In: Konfliktdynamik 5 (3): 248-252.

Schmid, Bernd (2016): Gefühle und Ersatzgefühle. In: Konfliktdynamik 5 (3): 253-253.

 


Heft 4

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2016): Editorial: Mediationskompetenzen. In: Konfliktdynamik 05 (4): 257-257.

Frauhammer, Lisa & Markus Troja (2016): Mediative Kompetenzen bei Führungskräften. In: Konfliktdynamik 05 (4): 260-260.

Troja, Markus (2016): Familienunternehmen scheitern an mangelnder Konfliktkompetenz. In: Konfliktdynamik 05 (4): 261-261.

Kals, Elisabeth & Anita von Hertel (2016): Mediationskompetenzen: Eine Einführung. In: Konfliktdynamik 05 (4): 262-269.

Füllenbach, Britt, Jens Rogmann & Alexander Redlich (2016): Aspekte der Konfliktlösungskompetenz: Welche kommunikativen Fähigkeiten braucht gute Konfliktbehandlung. In: Konfliktdynamik 05 (4): 270-279.

abstract: Wer als Alltagsmensch, betriebsinterne/r KonfliktberaterIn oder MediatorIn hilfreich zur Klärung und Lösung von Konflikten in der Arbeitswelt beitragen will, sollte sich selbst vorher prüfen, welche kommunikativen Basiskompetenzen er dafür mitbringt. Dieser Beitrag stellt zwei relativ kurze Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung zum praktischen Gebrauch zur Verfügung und beschreibt, wie sie konstruiert wurden. Mit ihnen kann man sich über zentrale Teilfähigkeiten informieren, die dazu beitragen, Konflikte erfolgreich zu bewältigen.

Ittner, Heidi (2016): Kompetenzen in der Mediation: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. In: Konfliktdynamik 05 (4): 280-285.

abstract: Dieser Beitrag greift die Diskussion um Kompetenz-Anforderungsprofile für MediatorInnen auf, die üblicherweise von zwei Strängen bestimmt wird: zum einen von dem Verlangen nach einem möglichst großen Technikkoffer und zum anderen von der häufig implizit transportierten Notwendigkeit eines spezifischen professionellen Hintergrunds. Im Mittelpunkt steht hier jedoch eine metaperspektivisch geprägte Annäherung, die vielmehr das Fundament der inneren seelischen Haltung von MediatorInnen in den Blick nimmt – und damit das immense Potential eines konstruktiven Miteinanders, auch über die Mediation hinaus, betont.

Hertel, Anita von (2016): Mediationskompetenz in der Praxis – mit und ohne Mediator(in): So wirkt Mediationskompetenz vom ersten Schritt der Fallentwicklung bis zur nachhaltigen Umsetzung der Ergebnisse am Beispiel von »Frollegen(innen)«. In: Konfliktdynamik 05 (4): 286-295.

abstract: Der Artikel gibt Einblicke in klassische Kompetenzen, die vor, während und nach Mediationen genutzt werden: Mediationskompetenzen. Aspekte dieser Kompetenzen werden entlang der Reihenfolge der Phasen der Mediation anhand des Beispiels von »Frollegen« (Freunde und Kollegen) erläutert, die zuerst an einer Mediation teilnehmen und ihre Mediationskompetenz dann ohne Mediator – im mediativen Dialog nutzen. Welche Mediationskompetenzen sind im ersten Kontakt mit einem Erstkonfliktpartner von Nutzen, wenn Parteien Unterstützung brauchen, um eine Mediation beginnen zu können? Und wie unterscheiden sich die benötigten Mediationskompetenzen von Phase zu Phase? Die Autorin zeigt Aspekte des Entscheidungs- und Mediationskompasses. Der Mediationskompass ist ein Werkzeug, welches nicht nur von Mediatoren im Mediationsprozess genutzt werden kann, sondern auch von Menschen, die wichtige Verhandlungen selbst – auch ohne Mediator – in dialogisch-mediativen Verhandlungen führen müssen.

Wimmer, Rudolf (2016): Macht und Organisation: Über die Problematik des Machtbegriffs in der Betrachtung von Organisationen heutigen Zuschnitts. In: Konfliktdynamik 05 (4): 296-305.

abstract: Die Begriffe Organisation und Macht werden gerne in einem Atemzug genannt. In den einschlägigen Theorieanstrengungen sind deshalb die damit bezeichneten sozialen Phänomenbereiche stets eng aufeinander bezogen. Gleichzeitig mehren sich in Theorie und Praxis die Bemühungen, Organisationen grundsätzlich hierarchiefrei zu denken und in diesem Kontext als vorbildhaft angesehene Praxisbeispiele als geeignete Antwort auf die aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen ins Zentrum der Überlegungen zu stellen. Der vorliegende Beitrag stellt sich deshalb die Frage, ob angesichts des strukturellen Wandels von Organisationen, den wir schon seit längerem beobachten können und der durch den Prozess der Digitalisierung einen weiteren Schub erhalten hat, die Dimension »Macht« für das Begreifen von Organisationen heutigen Zuschnitts überhaupt noch eine geeignete Kategorie darstellt. Die Arbeit plädiert schließlich dafür, anstelle dieser Kategorie ein komplexitätsadäquates Verständnis von Führung ins Zentrum der Analyse von Organisationen zu rücken.

Poszich-Buscher, Carmen & Claudia Lutschewitz (2016): Mediation mit Hirn: Wie(so) Mediation auch aus neurobiologischer Sicht ein wirkungsvolles Mittel zur Bearbeitung von Konflikten darstellt. In: Konfliktdynamik 05 (4): 306-313.

abstract: Der Beitrag beschäftigt sich mit der Erklärung und Bedeutung neurobiologischer Erkenntnisse für das Verhalten des Einzelnen in Konflikten sowie für die Wirksamkeit und die Möglichkeiten der Mediation. Es werden neurobiologische Aspekte dargestellt, die erläutern, wie sich die Methode der Mediation und die Persönlichkeit des Mediators auf die Konfliktbeteiligten auswirken. Die Übertragung neurobiologischer Erkenntnisse auf die Mediation lassen konkrete Schlüsse über Aktionen, Reaktionen, Gefühle und das daraus resultierende Verhalten der beteiligten Personen zu und bieten so Grundlagen für die Erfolgsmöglichkeiten der Mediation. Es wird eine Antwort darauf gegeben, warum die mediationsbasierte Allianz zwischen Konfliktparteien und dem Mediator für den Erfolg der Mediation wichtig ist. Die Berücksichtigung neurobiologischer Erkenntnisse ist für die Durchführung und Wirksamkeit der Mediation daher von Interesse.

Heidebrecht, Brigitte (2016): Tücken der Teamberatung: Über Schwierigkeiten von Supervision bei Konflikten in Teams und die Mediationsmethode Klärungshilfe. In: Konfliktdynamik 05 (4): 314-322.

abstract: Eine Supervisorin wird Mediatorin, indem sie eine Weiterbildung in Klärungshilfe macht. Was ändert sich dadurch – in ihrer Arbeitsweise und in ihrer beraterischen Identität? Warum macht sie das überhaupt? Was sind die Klippen, an denen sie als Teamsupervisorin kentert? Und wieso kommt sie mittels Klärungshilfe wieder in Fahrt? Was macht den Unterschied? Die Phase der Auftragsklärung erweist sich als Nadelöhr. Settingfragen spiegeln beraterische Haltungen wider. Zum zentralen Knackpunkt wird die Rolle der Teamleitung bei der Teamberatung. Ein Praxisbericht und der Versuch aufzuzeigen, wie sich Beratungsansätze ergänzen können – oder vielleicht sogar sollten.

Wimmer, Rudolf (2016): Das Kreativitätspotential organisationaler Spannungsfelder nutzen: Rudi Ballreich im Gespräch mit Rudolf Wimmer. In: Konfliktdynamik 05 (4): 323-328.

Schroeter, Kirsten (2016): Rezension: AUGENHÖHEwege (2016), DVD, 2 x 48 Minuten (Deutsch, ohne Untertitel), Regie, Idee und inhaltliche Verantwortung: Philipp Hansen, Silke Luinstra, Sven Franke, Daniel Trebien. In: Konfliktdynamik 05 (4): 329-329.

Perker, Susanne (2016): Rezension: Karl Kreuser, Volker Heyse & Thomas Robrecht (2012): Mediationskompetenz – Mediation als Profession etablieren. Theoretischer Ansatz und zahlreiche Praxisbeispiele. Berlin (Waxmann). In: Konfliktdynamik 05 (4): 330-330.

Dendorfer-Ditges, Renate (2016): »Entweder er oder wir«: Druckkündigung oder Mediation als milderes Mittel. In: Konfliktdynamik 05 (4): 332-334.

Schmid, Bernd (2016): Schuld und systemisch. In: Konfliktdynamik 05 (4): 335.

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