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In einer„Studie zur ärztlichen Herstellung von dem, ‚was der Fall ist‘ im gewöhnlichen Krankenhausalltag“, hat der Soziologe Werner Vogd, Professor für Soziologie an der Universität Witten/Herdecke, Kontext und Bedingungen ärztlichen Handelns in der Klinik vorabe jeden Patientenkontaktes:„Noch bevor sich eine Arzt-Patient-Beziehung in konkreter Form entfalten und entwickeln kann – sei es in paternalistischer oder demokratischer Form -, prägen zuvor getroffene Situationsdefinitionen, sogenannte ‚Rahmen‘, ihre Gestaltung. Diese Rahmen stellen im Sinne von Goffman sozusagen eine Wirklichkeitssicht, eine Perspektive dar, in der ein gegebenes Problem gesehen und verstanden werden kann. Es ist zu erwarten, dass diese Situationseinschätzungen die Arzt-Patient-Beziehung in erheblichem Maße beeinflussen. Am Beispiel verschiedener medizinischer Abteilungen (Chirurgie, Innere Medizin, Psychosomatische Medizin) wird die Dynamik unterschiedlicher medizinischer Rahmungsprozesse rekonstruiert. Hierzu fanden auf drei Stationen (zwei Krankenhäuser der Maximalversorgung und ein Universitätsklinikum) jeweils 8- bis 10-wöchige Feldaufenthalte statt, in denen Ärzte unterschiedlicher Funktionsbereiche begleitet wurden, wobei deren Kommunikationen soweit wie möglich schriftlich fixiert wurden. Mit den ärztlichen und einigen nicht-ärztlichen Mitarbeitern der Stationen wurden anschließend Leitfaden-Interviews durchgeführt (insgesamt 30). Die Auswertung erfolgt anlehnend an die dokumentarische Methode von Bohnsack in den drei Schritten ‚formulierende Interpretation‘, ‚reflektierende Interpretation‘ und ‚komparative Analyse‘. Die Analyse zeigt auf, dass Patientenerwartungen, veränderte ökonomische Rahmenbedingungen, die Antizipation möglicher juristischer Konsequenzen, die Interaktionsdynamik im Team, fachspezifische Problemdefinitionen, aber auch die Spezifika der Krankenhaushierarchie eine wichtige Rolle für die Gestaltung der Beziehung zum Patienten spielen. Die Ergebnisse machen deutlich, dass Arzt-Patient-Interaktionen komplexe soziale Prozesse darstellen, die nur über die Systemdynamik medizinischer Organisationen, insbesondere dem reziproken Abtasten von Erwartungen und den sich hieraus entfaltenden ‚Täuschungsmanövern‘, verstanden werden können“
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In Teams und Organisationen spielt sich vieles ab, das man als„Atmosphäre“ wahrnimmt. Dicke Luft, tolles Klima, Eiseskälte: das sind keine leicht überprüfbaren oder begrifflich bestimmbaren Konzepte, aber dennoch weiß man intuitiv, was damit gemeint ist. Das Atmosphärische in einem System beeinflusst Produktivität, Kundenzufriedenheit und Arbeitsmotivation. Raimund Schöll, Soziologe, Organisationsberater und Mitbetreiber der website atmosphaeriker.de, hat in einem Text für managerseminare sein Konzept„atmosphärischer Intelligenz“ vorgestellt und beschreibt hier sechs„typische Atmosphären in der Arbeitswelt“, nämlich die aufgekratzt-hektische, die kämpferisch-hitzige, die niedergeschlagen-ohnmächtige, die freundlich-gelassene, die kühl-distanzierte und die abwertend-dämonisierende Atmosphäre.„Die Erfahrung zeigt: Ist eine atmosphärische Perspektive erst einmal akzeptiert, fangen viele an, die Zusammenarbeit neu zu gestalten. Die Mitarbeiter empfinden ihre Firma nicht mehr nur als Arbeits-, sondern auch als Lebensraum. Konflikte können über bewusst hergestellte Atmosphären entschärft bzw. konstruktiv ausgetragen werden. Und Führung wird durch atmosphärische Kompetenz nicht mehr nur als soziotechnische Angelegenheit angesehen, sondern sie fordert den Chef als ganzen Menschen“
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Lothar Eder gehört zu den interessanten Autoren im systemischen Feld, gerade weil er sowohl den systemischen Diskurs überblickt als auch immer wieder über den Tellerrand des Systemischen hinausschaut. 2004 hat er über seine Modifizierung der Arbeit mit der„Inneren Familie“ in der Zeitschrift für Systemische Therapie und Beratung geschrieben, bei der die„innere Familie“ durch die„Inneren Organisation“ ersetzt wird:„Von innerer Organisation statt von innerer Familie zu sprechen, ergibt sich aus den Unterschieden von Familien zu anderen sozialen Verbänden. Die Mitgliedschaft in einer Familie ist – soweit dies die Verwandtschaftsbeziehungen betrifft – irreversibel, wie auch immer sie gestaltet wird. Ein Beispiel: Ein Vater kann seinen Sohn verstoßen, er kann sagen ‚ich habe keinen Sohn mehr‘, der Sohn aber bleibt für dieses Leben sein Sohn. Die Mitgliedschaft in einer Organisation hingegen ist herstellbar und kündbar. Man kann in eine Organisation eintreten, man kann aus ihr ausscheiden. In der Arbeit mit inneren Konferenzen zeigt sich hier eine Art Mischverhältnis. Der oder die ‚Vorsitzende‘ der Konferenz (dies ist derjenige, auf den der Pass ausgestellt ist) und die Stimme der Körperlichkeit (dies wird weiter unten ausgeführt) sind vorausgesetzte und damit nicht kündbare Mitglieder. Andere Mitglieder jedoch können sich als vorübergehende erweisen und sich in der Folge eines Beratungsprozesses verabschieden oder nur noch teilzeitmäßig oder in anderer Funktion genutzt werden (z.B. die Stimme, die ständig mit dem eigenen Schicksal hadert). Bei genauerer Betrachtung sprechen somit Argumente für den Begriff der inneren Organisation“
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In einem interessanten Beitrag, der 2011 in dem von der EQUA-Stiftung herausgegebenen Reader Gesellschafterkompetenz.
Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen“ erschienen ist, setzt sich Rudolf Wimmer mit der Situation von Mitgliedern von Familien als Gesellschafter ihrer Familienunternehmen auseinander. Diese ist in gewisserweise paradox, weil unser Recht einerseits nur Individualbesitz kennt, die Familie aber keine juristische Person darstellt, andererseits aber Gesellschafter im Familienunternehmen nur Aussichten auf Erfolg haben, wenn sie ihre Rechte als Eigentümer in den langfristigen Dienst nicht nur des Unternehmens, sondern auch der Eigentümerfamilie stellen:„Letztlich sind Familienunternehmen so gebaut, dass die konsequente Verfolgung von Einzelinteressen der Gesellschafter ohne Rücksicht auf den Familienzusammenhang am Ende des Tages immer zu einer massiven Selbstschädigung aller Beteiligten führt. Konflikte im Gesellschafterkreis haben es meist an sich, eine ungebremste Eskalationsdynamik zu entwickeln, in der diese Selbstschädigungsprozesse (oftmals sehenden Auges) in Kauf genommen werden“ Unternehmen und Familie stehen also in einem wechselseitigen Verantwortungszusammenhang, der die Vitalisierung beider Systeme im Blick behalten muss.
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