Heft 1

Troja, Markus & Alexander Redlich (2014): Editorial: (Un-)Gerechtigkeit im Konflikt. In: Konfliktdynamik 3 (1): 1-1.

Kals, Elisabeth & Heidi Ittner (2014): (Un-)Gerechtigkeiten im Konflikt. In: Konfliktdynamik 3 (1): 4-6.

Streicher, Bernd & Dieter Frey (2014): Gerechtigkeitsurteile und Konflikte: Warum Menschen unfaire Informationen bevorzugen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 8-17.

abstract: Menschen schätzen faire Bedingungen und lehnen unfaire ab. Fairness ist für Menschen besonders wichtig in Situationen ohne unmittelbare Kontrolle, wie beispielsweise in Konflikten. Wir beschreiben, wie Menschen nach Informationen (z. B. Verhalten oder Äußerungen von Interaktionspartnern, Meinungen Dritter) suchen, um die Fairness einer Situation beurteilen zu können. Insgesamt sind Menschen motiviert, Informationen auszuwählen, die eine unfaire Wahrnehmung unterstützen: Wahrgenommene Fairness wird nicht als selbstverständlich angesehen und Menschen versuchen, mehr über die Glaubwürdigkeit ihres Interaktionspartners zu erfahren, um Fehlurteile zu vermeiden. Unfairness dagegen wirkt überzeugend und Menschen sind dann motiviert, ihren ersten Eindruck zu bestätigen. Unglücklicherweise wird es daher in Konfliktsituationen schwieriger, Informationen zu vermitteln, die einen fairen Eindruck unterstützen, und die Konfliktgegner überbewerten einzelne, weniger relevante Informationen, die für Unfairness sprechen. Beide Effekte erschweren die Konfliktlösung.

Müller, Markus M. & Stefan Falk (2014): Verfahrensgerechtigkeit in Konflikten: Chancen und Grenzen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 18-25.

abstract: Der fair process effect, wonach ungünstige Ergebnisse eher akzeptiert werden, wenn das Entscheidungsverfahren subjektiv fair war, ist in der Gerechtigkeitspsychologie als sehr robust bestätigt worden. Ergebnisse der Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit sind in den letzten Jahren auch verstärkt in die Modellbildung zur Lösung von sozialen Konflikten eingeflossen. Dennoch hat die Suche nach den Ursachen des Effektes auch eine Reihe von Fällen zu Tage gefördert, in denen der Effekt entweder nicht auftritt oder sogar ins Gegenteil umgekehrt wird, also faire Verfahren zu einer Zunahme oder zumindest nicht zu einer Abnahme von Protest oder Härte in Verhandlungen führen. Die Aufgabe der Forschung ist nun zu klären, unter welchen Bedingungen die vermittelten Effekte auftreten. Es wird von einer Studie berichtet, in der gezeigt wurde, dass moralische Motivation dann für Protestverhalten von Bedeutung ist, wenn Status keine Rolle spielt. Die Implikationen für Konfliktmanagement werden diskutiert.

Montada, Leo (2014): Gerechtigkeit – ein Kernproblem in Konflikten und deren Beilegung. In: Konfliktdynamik 3 (1): 26-34.

abstract: Die Thematik Gerechtigkeit in sozialen Konflikten und deren Beilegung wird in sechs Thesen behandelt. (1) Soziale Konflikte resultieren aus Verletzungen normativer Erwartungen, die von den Betroffenen als gerecht angesehen werden. Empörung ist das Leitsymptom von Konflikten. (2) Die Streitparteien sind überzeugt, dass nur ihre eigenen normativen Erwartungen Geltung haben. (3) Es gibt keine universell anerkannten Wahrheiten über Gerechtigkeit, sondern viele divergente Überzeugungen, was gerecht und was ungerecht ist. (4) Diskurse über die Begründung und Geltung normativer Überzeugungen erleichtern die Beilegung von Konflikten. (5) In Mediationen wird eine Beilegung von Konflikten durch gerechte Vereinbarungen angestrebt und möglich. (6) Der Gewinn an Weisheit hinsichtlich normativer Überzeugungen und Gerechtigkeit ist ein nachhaltiger Mehrwert von Mediationen.

Baumert, Anna, Tanja Nazlic & Katja Alrich (2014): Konflikte bearbeiten durch Relativierung von Gerechtigkeitsvorstellungen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 36-43.

abstract: Wenn ein Konflikt eskaliert, sind zumeist Gefühle von Ungerechtigkeit auf Seiten der Streitparteien grundlegend. Zur Vermeidung oder Deeskalation von verlustreichen Konflikten schlägt Montada in diesem Heft und in Montada (2000, 2003, 2007; Montada/Kals, 2007) eine Strategie zur Relativierung subjektiver Gerechtigkeitsvorstellungen im Kontext von Mediation vor. Diese zielt darauf ab, divergierende normative Gerechtigkeitsüberzeugungen auf Seiten aller Streitparteien als prinzipiell nebeneinander gültig und damit legitim darzustellen. Dadurch soll erreicht werden, dass die Parteien sich gegenseitig weniger unmoralische Absichten unterstellen und eher bereit sind, einander Zugeständnisse zu machen. Ergebnisse von Evaluationsstudien zu einer schriftlichen Kurzintervention basierend auf dieser Strategie werden vorgestellt. Es wird diskutiert, unter welchen Bedingungen zusätzliche Maßnahmen zur Unterstützung der Intervention getroffen werden müssen.

Heinecke, Hans Jürgen & Jan Stefan Heinecke (2014): Narzissmus im Management – Mythos oder Realität. In: Konfliktdynamik 3 (1): 44-55.

abstract: Narzissmus ist en vogue. Die Wurzeln reichen weit in die Geschichte zurück. Ausgehend von der griechischen Mythologie bis in die Gegenwart hat der Begriff zahlreiche Bedeutungsverschiebungen durchlaufen. Von dem ursprünglichen Glanz des Namenspatrons »Narkissos« ist nicht viel übrig geblieben. Narzissmus ist gegenwärtig nicht nur eine klassifizierte Persönlichkeitsstörung, sondern wird immer häufiger zur Beschreibung bestimmter Verhaltensstile und Charakterzüge von Führungskräften verwendet. Das Spannungsfeld reicht von selbstverliebt, größenwahnsinnig bis kalt und gefühlsarm. In dem Beitrag »Narzissmus im Management – Mythos oder Realität« wird die psychoanalytische und damit individualpsychologische Deutungshoheit über den Begriff Narzissmus kritisch hinterfragt. Alternativ wird eine systemische Perspektive eingenommen und Narzissmus als gesellschaftliche Konfliktdynamik beschrieben.

Kreuser, Karl (2014): Wenn sich zwei streiten, was macht dann der Chef? Eine systemische Betrachtung von Konflikten in Organisationen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 56-65.

abstract: Unternehmen sind komplex – Konflikte sind es auch. Kommt beides zusammen, dann haben Führungskräfte besondere Aufgaben, die besonderer Kompetenzen, also besonderer Fähigkeiten und Bereitschaften bedürfen. Der Beitrag wendet Erkenntnisse aus einem Forschungsprojekt zum Thema »Mediationskompetenz« auf Konfliktbearbeitung in Unternehmen an. Mit systemischer Herangehensweise will er Personalverantwortlichen zusätzliche Erkenntnisse zu diesem Themenbereich vermitteln. Das Thema wird über die Abgrenzung verschiedener Systemebenen im Konflikt erschlossen. Die Unterscheidung Problem/Lösung/Symbiose mündet in ein Interventionsmodell bei der Begleitung von Konflikten. An einem Beispiel aus der Praxis des Autors wird gezeigt, wie Konflikt-, Mediations- und Führungskompetenzen gewinnbringend zusammenspielen. Möglichkeiten und Grenzen der Führungs- und Begleitungsrollen werden sichtbar.

Kirchhoff, Lars (2014): Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung. Aktuelle Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitung des Round Table Mediation und Konfliktmanagement (RTMKM). In: Konfliktdynamik 3 (1): 66-73.

abstract: In vielen der bislang in dieser Rubrik erschienenen Beiträge wurde implizit oder explizit auf das Komponentenmodell eines Konfliktmanagement-Systems (KMS) Bezug genommen, das eines der Kernergebnisse der dritten Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) und der Europa-Universität Viadrina (EUV) darstellte. Nunmehr ist innerhalb der auf zehn Jahre angelegten Forschungsreihe die vierte Studie erschienen, welche die aktuellen Ergebnisse der seit fünf Jahren laufenden Begleitung der im Round Table Mediation und Konfliktmanagement (RTMKM) versammelten Unternehmen und ihrer Konfliktmanagement-Programme präsentiert. Der Beitrag skizziert die Zielsetzung und Schwerpunkte der Studie und stellt Auszüge aus dem Ergebnisteil vor. Neben einer praxisorientierten Modifikation des ursprünglichen Viadrina-Komponentenmodells eines KMS zählt dazu insbesondere das Aufzeigen relevanter Professionalisierungsperspektiven, die bei der nachhaltigen Etablierung und Konsolidierung von Konfliktmanagement-Programmen (KMP) und -Systemen hilfreich sein können. Zudem wird der Zusammenhang zwischen dem Themenfeld Konfliktmanagement(-systeme) und einer werteorientierten Unternehmensführung erläutert. Im Idealfall wird der Beitrag zum einen zur Lektüre der umfassenden und facettenreichen Gesamtstudie motivieren, zum anderen Inspiration und Bezugspunkte für die künftigen Inneneinsichten von Organisationen innerhalb dieser Rubrik bieten.

Ballreich, Rudi & Helm Stierlin (2014): Wie du mir, so ich dir! Beziehungsgerechtigkeit und die Balance zwischen Geben und Nehmen. Rudi Ballreich im Gespräch mit Helm Stierlin. In: Konfliktdynamik 3 (1): 74-78.

Peter, Frauke (2014): Passion Pictures – der Einsatz von Bildern in der Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 3 (1): 79-81.

Karpe, Jan (2014): Klassiker der Konflikttheorie – Gesellschaftliche Konflikte und ihre Entschärfung: John Rawls’ Konzeption der Gerechtigkeit. In: Konfliktdynamik 3 (1): 82-84.

Troja, Markus (2014): Rezension – Dick Allewijn (2013): Fair play on both sides. Mediating disputes between Citizens and Public Authorities. The Hague (SDU Uitgeverij). In: Konfliktdynamik 3 (1): 85-86.

Montada, Leo (2014): Rezension – Nadia Dörflinger-Khashman (2010): Nachhaltige Gewinne aus der Mediation für Individuum und Organisation. Bern (Haupt Verlag). In: Konfliktdynamik 3 (1): 86-86.

Wendenburg, Felix (2014): Rezension – Konfliktkostenrechner. www.konfliktkostenrechner.de von Oliver Ahrens: Mehrstufiges Schätzverfahren zur nachvollziehbaren und aussagekräftigen Ermittlung von Konfliktkosten, Die Wirtschaftsmediation 2/2012, S.12–14. In: Konfliktdynamik 3 (1): 86-87.

Berlin, Christof (2014): Rezension – Juliane Ade und Nadja Alexander (2013): Mediation und Recht. Münster (Alpmann und Schmidt). In: Konfliktdynamik 3 (1): 87-88.

Dendorfer-Ditges, Renate & Christian Grochowski (2014): Anerkennung als Gütestelle. Serviceleistung zur Rechtsdurchsetzung im Mediationsverfahren? In: Konfliktdynamik 3 (1): 89-94.

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Heft 2

Troja, Markus & Alexander Redlich (2014): Editorial: Kalte Konflikte. In: Konfliktdynamik 3 (2): 97-97.

Schmidt, Gunther (2014): Dr. Bernd Schmid, Beirat der Konfliktdynamik, erhält den Life Achievement Award 2014. In: Konfliktdynamik 3 (2): 98-98.

Ballreich, Rudi (2014): Kalte Konflikte. Einführung. In: Konfliktdynamik 3 (2): 100-100.

Glasl, Friedrich (2014): Der heimliche Krieg. Wie können wir mit der Dynamik kalter Konflikte konstruktiv umgehen? In: Konfliktdynamik 3 (2): 101-109.

abstract: Menschen neigen in Konflikten zu verschiedenen Verhaltenstendenzen: Entweder streiten sie mit sichtbaren Emotionen, direkt und konfrontationsbereit – oder sie schlucken und verbergen ihre Emotionen und versuchen auf verdeckte Weise, ihrem Gegner zu schaden. In Organisationen werden auf ähnliche Weise Konflikte heiß oder kalt ausgetragen. Dabei sind nicht die persönlichen Stile ausschlaggebend, sondern Machtdifferenzen und vor allem die Unternehmenskultur. Für nachhaltig wirkendes Konfliktmanagement ist das Vorgehen auf diese Unterschiede abzustimmen. Neben der Verbesserung der Beziehungen der Protagonisten ist die Arbeit an der Organisationskultur geboten. Dazu werden einige Hinweise gegeben.

Ballreich, Rudi, Annejet Rümke & Ingrid Kohlhofer (2014): Burnout-Prophylaxe durch Veränderung der kalten Konfliktkultur in Organisationen. In: Konfliktdynamik 3 (2): 110-120.

abstract: Das Burnout-Syndrom wurde vielfach als eine Krankheitserscheinung des Individuums beschrieben. In diesem Artikel wird Burnout der Stressforschung folgend im Zusammenhang mit der freeze-Reaktion (Totstell-Reaktion) gesehen und es wird gezeigt, wie die individuellen freeze-Prozesse systemisch verflochten sind mit der Kultur, den sozialen Gegenbenheiten und auch den Arbeitsprozessen und physischen Rahmenbedingungen in Organisationen. Freeze-Prozesse in Organisationen, die hier als kalte Konfliktkulturen beschrieben werden, spielen dabei eine besondere Rolle. Denn Symptome, die sich in der Entwicklung hin zum individuellen Burnout beobachten lassen, sind den Symptomen von kalten Konfliktkulturen sehr ähnlich. Für eine wirkungsvolle Prophylaxe gegen Burnout geht es in Organisationen deshalb vor allem darum, durch Überwindung der Kälte in den einzelnen Systemelementen dem organisationalen Burnout gegenzusteuern.

Kormann, Hermut (2014): Sich abstimmen statt abstimmen – und wenn ja, mit wem? Über die Entscheidungsfindung in Geschäftsführungskollegien. In: Konfliktdynamik 3 (2): 122-131.

Redlich, Alexander (2014): Vom kalten Konflikt zur Versöhnung. Alexander Redlich im Gespräch mit dem Mediator Tobias Lang. In: Konfliktdynamik 3 (2): 122-131.

Bonath, Jürgen (2014): Funktion und Person – Facetten des Urkonflikts von Organisationen. In: Konfliktdynamik 3 (2): 142-150.

abstract: Überlebensprinzip einer Organisation ist es, dass sie sich nicht an ihre Mitglieder, also an konkrete Menschen binden darf, sondern über Aufgaben, Aufgabenteilung und trivialisierende Regeln prinzipielle Austauschbarkeit sicherstellt. Diesem Überlebensprinzip steht paradox eine andere Notwendigkeit gegenüber: Das spontane Erscheinen von nicht-trivialen, aber funktionalen Handlungen der Mitglieder der Organisation. Im Beitrag werden Facetten dieses Urkonfliktes dargestellt. Die Unterscheidung Person/Funktion wird dabei als Diagnostik- und Interventionsraster zur Beobachtung und Bearbeitung von Konflikten in Organisationen vorgestellt. Das Bezugssystem Person liefert dabei Unterscheidungen zu Menschenthemen, wohingegen Funktion Unterscheidungen zu Aufgabenthemen liefert. Es wird vorgeschlagen, das „Zwischendrin“ zwischen Person und Funktion als Verhandlungsraum von Konflikten in Organisationen zu betrachten.

Boie, Julia (2014): Kommunikation im Leistungssport. Evaluation eines Kommunikationstrainings nach Schulz von Thun. In: Konfliktdynamik 3 (2): 151-160.

abstract: Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist die empirische Prüfung der Wirkungen des Seminar-Ansatzes der Hamburger Kommunikationspsychologie nach Schulz von Thun, der verschiedene, von der humanistischen Philosophie getragene Konzepten integriert. Konzipiert und evaluiert wurde ein entsprechend theoretisch fundiertes Kommunikationstraining für professionelle Tanzsportpaare (KTT). Es wurden 20 Paare im Hinblick auf ihre konfliktbezogene Kommunikation trainiert und ihre Entwicklung zu drei Zeitpunkten mit nicht-trainierten Paaren verglichen (»Vortest-Nachtest-Followup-Vergleichsgruppen-Design«). Die zentrale Annahme wurde bestätigt, dass das KTT signifikante Wirkungen in der Selbst- und Fremdeinschätzung von wichtigen individuellen Kommunikationskompetenzen sowie zur Zusammenarbeit erzeugt (mit Steigerung prä- zu post- zu followup-Daten). Die Gesamtauswertung ergab eine Reihe von signifikanten Verbesserungen mit mittlerer Effektstärke.

Ballreich, Rudi & Luc Ciompi (2014): Liebe ist beständig! Affektlogik, das Gesetz der Energieminimierung und die Konfliktdynamik. Rudi Ballreich im Gespräch mit Luc Ciompi. In: Konfliktdynamik 3 (2): 161-166.

Karpe, Jan (2014): Gesellschaftliche Konflikte und ihre Entschärfung: Die vertragstheoretische Konzeption von James Buchanan – Klassiker der Konflikttheorie: James M. Buchanan (1984): Die Grenzen der Freiheit – zwischen Anarchie und Leviathan. In: Konfliktdynamik 3 (2): 167-169.

Otto, Matthias, Karl Sören Michaelis & Alexander Redlich (2014): Methoden: Der Austausch von kollektiven Selbst- und Fremdbildern. Ein Verfahren zur Annäherung an konflikthafte Spannungen zwischen Gruppen. In: Konfliktdynamik 3 (2): 170-174.

Lokay, Oliver (2014): Rezension – Friedrich Glasl (2013): Heiße und kalte Konflikte in Organisationen. Anregungen für MediatorInnen, Konfliktlotsen, interne BeraterInnen und Betroffene. Stuttgart (Concadora). In: Konfliktdynamik 3 (2): 176-176.

Jordan, Thomas (2014): Rezension – Erwin Huber: Mut zur Konfliktlösung! Praxisfälle der Organisationsmediation. Stuttgart (Concadora). In: Konfliktdynamik 3 (2): 176-177.

Stimpfle, Peter (2014): Rezension – Anne-Ev Ustorf (2103): Wir Kinder der Kriegskinder. Die Generation im Schatten des Zweiten Weltkriegs. Freiburg i. Br. (Herder). In: Konfliktdynamik 3 (2): 177-178.

Bonath, Jürgen (2014): Rezension – Heinz K. Stahl (2013): Führungswissen. Berlin (Erich Schmidt Verlag). In: Konfliktdynamik 3 (2): 177-178.

Dendorfer-Ditges, Renate (2014): Nicht ohne »meinen« Anwalt! Teilnahme von Rechtsanwälten oder Betriebsratsmitgliedern bei innerbetrieblichen Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 3 (2): 180-182.

Schmid, Bernd (2014): Ermüdungsbruch. In: Konfliktdynamik 3 (2): 183-183.

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Heft 3

Troja, Markus & Alexander Redlich (2014): Editorial: Heiße Konflikte. In: Konfliktdynamik 3 (3): 185-185.

Redlich, Alexander (2014): »Heiße« Konflikte in Theorie und Praxis. In: Konfliktdynamik 3 (3): 188-189.

Glasl, Friedrich (2014): Eskalationsdynamik. zur Logik von Affektsteigerungen. In: Konfliktdynamik 3 (3): 190-199.

abstract: Die Konfliktforschung hat gezeigt, dass soziale Konflikte über neun Stufen eskalieren, wobei an der Schwelle zur jeweils nächsten Stufe entscheidende Erlebnisse und Konsiderationen, d. h. gefühlsbestimmte Überlegungen, aufkommen. Von Stufe zu Stufe bildet sich durch bestimmte Leitemotionen und soziale Ansteckung immer wieder ein neues Fühl-Denk-System zur Erklärung und Legitimierung des destruktiven Verhaltens der Konfliktparteien: die Affektlogik. Für nachhaltig positiv wirksame Interventionen der Konfliktlösung ist die Kenntnis dieser Dynamiken unerlässlich, weil nur so ein adäquater Ansatz gefunden werden kann, der den Anforderungen jeder Eskalationsstufe gerecht wird.

Metzger, Tilman (2014): Tiefes Misstrauen im Betriebsrat – oder: Tränen des Mediators. In: Konfliktdynamik 3 (3): 200-209.

abstract: Wenn über die Mediation eskalierter Konflikte gesprochen wird, stellt sich automatisch die Frage, wie Mediatoren mit heftigen Emotionen von Parteien umgehen. Genauso berechtigt ist aber die Frage, wie Mediatoren eigene heftige Gefühle managen und was sie tun können, wenn sie sich zu einem Gefühlsausbruch haben hinreißen lassen. In der ersten Hälfte dieses Beitrages wird anhand eines Fallbeispiels herausgearbeitet, warum gerade in Betriebsräten Konflikte leicht eskalieren. Es wird beschrieben, wie hier eine Mediation im Stile der Klärungshilfe (KH) zunächst gute Fortschritte zeigte. Dann jedoch packten den Mediator heftige Gefühle und er brach in Tränen aus. In der zweiten Hälfte des Artikels werden diese Tränen problematisiert und es wird rückblickend analysiert, was der Mediator intuitiv getan hat, um die Situation zum Wohle der Parteien zu wenden.

Freitag, Silke (2014): »Das ist sexuelle Belästigung!« Umgang mit Zuschreibungen in Konflikten. In: Konfliktdynamik 3 (3): 210-219.

abstract: Zuschreibungen in Form vermuteter Diskriminierung des Geschlechts, der Herkunft oder der sexuellen Orientierung führen im Konflikt häufig zur Eskalation. Die daraus resultierenden Implikationen für das Konfliktmanagement in zuschreibungsbasierten Konflikten innerhalb von Organisationen werden anhand eines Fallbeispiels dargelegt. Die Unterscheidung zwischen Wahrnehmung und Interpretation sowie der Umgang mit Empörung und empfundener Grenzverletzung stehen hierbei im Fokus. Es wird einerseits auf die klare Wahl eines Konfliktbearbeitungsverfahrens eingegangen und andererseits auf konkrete Schritte innerhalb dieser Verfahren.

Fechler, Bernd (2014): Wege aus der Verstrickung. Dialogische Bottom-up-Feedbacks als zentrales Element Change begleitenden Konfliktmanagements. In: Konfliktdynamik 3 (3): 220-229.

abstract: Immer mehr Organisationen befinden sich in einem Zustand permanenten Wandels. Ein Change Projekt löst das andere ab, ohne dass die Ziele des vorherigen Veränderungsprozesses umgesetzt bzw. seine Folgen ausreichend verdaut worden wären. Das führt regelmäßig zu chronischen Überforderungserscheinungen. Ein Change begleitendes Konfliktmanagement hat die Aufgabe, diese Entwicklungen vorauszusehen und in das Veränderungsdesign adäquate Settings zu ihrer Bearbeitung einzubauen – und das durch alle Projektphasen hindurch, als Prävention, Intervention und Nachsorge. Dialogischen Feedbackprozessen kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu.

Lünse, Dieter & Heidi Ittner (2014): Gerechtigkeiten und Dilemmata in der Mediation: neue Wege und neue Chancen. In: Konfliktdynamik 3 (3): 230-237.

abstract: Kann ein Konflikt gerecht gelöst werden? Der Prozess der Mediation benötigt weitere Werkzeuge, um Gerechtigkeiten eindeutiger zu berücksichtigen. Zentral sind hierbei Dilemmata, die – bleiben sie unbearbeitet im Dunkeln – den Weg zur Lösung behindern oder sogar verhindern. Mithilfe der Betzavta-Methode und der Gerechtigkeitspsychologie gilt es daher, mit einem diskurs- und verständnisorientierten Ansatz Konflikte nicht nur zu erhellen, sondern auf die zugrunde liegenden Dilemmata zuzuspitzen. Durch eine derartige Verbindung von individuellen Bedürfnissen mit Grund- und Menschenrechten werden neue Meilensteine in der Meditation gesetzt.

Fischer, Hans Rudi & Heinz K. Stahl (2014): Führen als Dienen. Zur Dialektik des Führens. In: Konfliktdynamik 3 (3): 238-243.

abstract: »Dienen« galt noch bis vor Kurzem als konträrer Gegensatz zum »Führen«, ein Gegensatz, der kein Dazwischen kennt. Die Rede von Dienen in Verbindung mit Führen erscheint zunächst widersinnig. Führen wird klassischerweise als asymmetrische soziale Beziehung verstanden, bei der der Führende »oben«, der Geführte »unten« ist. Der Artikel versucht zu zeigen, dass Führen nicht als linear-kausaler Prozess zu verstehen ist, bei dem der aktive »Leader« den passiven »Mitarbeiter« führt. Führen ist als Interaktion zweier autonomer Subjekte ein zirkulärer, also dialektischer Prozess, in dem der Führende auch von den Geführten geführt wird. Jeder ist vom anderen ebenso abhängig wie unabhängig. Erfolg ist nur gemeinsam möglich. Auch die heute so stramm geforderte »Leadership«, als scheinbar unumgängliche Idee von Führung, wird damit um seinen Gegensatz bereichert.

Sailer, Selma (2014): Betriebsinterne Mediation unter Mitarbeitern – ist das möglich? Und ist der Unternehmensjurist als Mediator dabei ein Vorteil oder ein Nachteil? In: Konfliktdynamik 3 (3): 244-251.

abstract: Mediationen als Konfliktlösungsmethode im Unternehmen durchzuführen, kann sich in einem Unternehmen wirtschaftlich positiv bemerkbar machen, da schon allein das Angebot von Konfliktlösungsmöglichkeiten unter anderem einen wesentlichen Beitrag für ein offenes und gesundes Betriebsklima leisten kann. Der Umgang mit Konflikten im Rahmen einer Mediation kann betriebsintern durch geschulte Mitarbeiter durchgeführt werden, unter der Voraussetzung, dass die Grundprinzipien der Mediation gewahrt werden. Die besondere »neutrale« Stellung des Unternehmensjuristen als Syndikusanwalt im Unternehmen bietet diesem die Möglichkeit, betriebsintern Mediationen durchzuführen. Die genauen Zusammenhänge, Vorteile und Herausforderungen werden im Folgenden dargestellt und diskutiert.

Wagner, Jörg & Guiletta Thalau (2014): Konfliktmanagement im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur. In: Konfliktdynamik 3 (3): 252-260.

abstract: Nachdem der Krankenstand infolge von Konflikten zunahm, hatte sich die Leitung des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Mitte 2012 entschlossen, ein Konfliktmanagement einzuführen. Eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe entwickelte zunächst ein Fachkonzept. Anfang 2014 wurde das Konfliktmanagementsystem probeweise eingeführt. Bei einfachen persönlichen Konflikten können künftig interne Moderatoren angefragt werden. Bei mittelschweren Konflikten besteht die Möglichkeit einer Mediation. Ob ein Konflikt sich für eine Moderation oder Mediation eignet, wird in einem vertraulichen Gespräch zwischen einer Ansprechperson und den Konfliktparteien festgestellt. Eine Koordinierungsstelle kümmert sich um die Ausbildung der Moderatoren bzw. die Beauftragung der Mediatoren. Ein Probebetrieb dient dazu, Verbesserungsmöglichkeiten in den Abläufen festzustellen und die Qualität zu sichern.

Molcho, Samy & Anita von Hertel (2014): Körpersprache – die innere Stellungnahme im Konflikt. Anita von Hertel im Gespräch mit Samy Molcho. In: Konfliktdynamik 3 (3): 261-262.

Ketels, Sabine (2014): Rezension – Paul Plamper (2013): Der Kauf. Hörspiel, MP3 bzw. Audio-CD. Eine Koproduktion von WDR/BR/DLF/ Schauspiel Köln. In: Konfliktdynamik 3 (3): 263-263.

Clemens, Mario (2014): Rezension – Karlheinz Gaertner & Fadi Saad (2012): Kampfzone Straße. Jugendliche Gewalttäter jetzt stoppen. Freiburg (Herder). In: Konfliktdynamik 3 (3): 263-264.

Banse, Carsten (2014): Rezension – Stromberg – Der Film. Regie: Arne Feldhusen. Drehbuch: Ralf Husmann. Deutschland, Brainpool Artist & Content Services GmbH 2013. In: Konfliktdynamik 3 (3): 264-265.

Becker, Nicole (2014): Rezension – Theo Ijzermans, Coen Dirkx (2012): Wieder Ärger im Büro? Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen. 1. Auflage 1992. Göttingen (Hogrefe); Theo Ijzermans & Roderik Bender (2013): Wie mache ich aus einem Elefanten wieder eine Mücke? Mit Emotionen konstruktiv umgehen. 1. Auflage 2004. Göttingen (Hogrefe). In: Konfliktdynamik 3 (3): 265-266.

Dendorfer-Ditges, Renate (2014): Gerichtsreport – Mediation im Fokus der Rechtsprechung. In: Konfliktdynamik 3 (3): 267-270.

Schmid, Bernd (2014): Lust am Tumult. In: Konfliktdynamik 3 (3): 271-271.

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Heft 4

 

Troja, Markus & Alexander Redlich (2014): Editorial: Internationale Dimensionen der Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 3 (4): 273-273.

Dendorfer-Ditges, Renate & Lars Kirchhoff (2014): Internationale Dimensionen der Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 3 (4): 276-277.

Hellmüller, Sara, Corinne von Burg & Matthias Zeller (2014): Kann Mediation schaden? Konfliktsensitivität in internationalen Friedensverhandlungen. In: Konfliktdynamik 3 (4): 278-287.

abstract: Während das Prinzip der Konfliktsensitivität in der humanitären Hilfe und der Entwicklungszusammenarbeit zunehmend anerkannt ist, wurde ihm in der internationalen Mediation bisher wenig Beachtung geschenkt. So wird häufig angenommen, dass sich eine Mediation automatisch positiv auf einen Konflikt auswirkt. Dass dem nicht so ist, zeigen jene Fälle, in denen Mediationsprozesse zu einer Verschärfung eines Konfliktes und zunehmender Gewalt beigetragen haben. Solche Beispiele weisen darauf hin, dass das Konzept der Konfliktsensitivität auch in der Mediation äußerst relevant ist. Dieser Artikel präsentiert einen solchen konfliktsensitiven Ansatz in der Mediation beruhend auf einem Drei-Schritte-Modell. Dabei schlägt er Fragen vor, die sich ein Mediationsteam während der Planung, Durchführung und Adaptierung einer Intervention stellen sollte, um konfliktsensitiv vorzugehen.

Kraus, Anne Isabel & Lars Kirchhoff (2014): Kann Mediation nicht schaden? Eine Replik auf »Kann Mediation schaden? Konfliktsensitivität in internationalen Friedensverhandlungen«. In: Konfliktdynamik 3 (4): 288-292.

abstract: Machen wir uns nichts vor: Wenn Mediation tatsächlich etwas bewirken und verändern will, wie kann sie dann nicht schaden? An der Schwelle zur Professionalisierung sollte sich internationale Friedensmediation mit ihren inhärenten destruktiven Wirkmächten vertraut machen. Ausgehend von dem Artikel »Kann Mediation schaden?« beleuchten die Autoren einige grundlegende Prämissen des Schadensdiskurses in der Friedensmediation. Wie kann z. B. eine so subjektive und dehnbare Größe wie Schaden definiert und gemessen und als Folge mediativen Einwirkens isoliert werden? Der Artikel schließt mit dem Vorschlag, den Diskurs radikal umzudenken: Erstens, Schaden wird stets ein Begleiter von Mediation sein; zweitens, Schaden zu ignorieren mag manchen nützen aber vielen schaden; drittens, Schaden ist weder schlecht an sich, noch muss er als solcher vermieden werden. Stattdessen sollten Mediatoren mit der Schadensdimension pro-aktiv und unverkrampft umgehen – und sie in ihre Methoden und Ethiken sowie ihre Theorien des Wandels integrieren.

Dendorfer-Ditges, Renate & Christian Grochowski (2014): Mediation in a Global Village. Rechtliche Vielfalt und Komplexität grenzüberschreitender Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 3 (4): 294-301.

abstract: Bei internationalen Mediationsverfahren können sich Vorfragen zum anwendbaren Recht ebenso stellen wie solche der Vollstreckbarkeit oder des Gerichtsstandes im Falle von Streitigkeiten, die sich aufgrund des Mediationsverfahrens ergeben. Notwendigerweise sind bei »Cross-border«-Mediationen mehrere Rechtsordnungen und deren Zusammenwirken zu beachten sowie Überlegungen zum bestmöglichen »Forum« bei der Gestaltung von mediationsrelevanten Vereinbarungen anzustellen. Dieser Beitrag soll einen Überblick zu möglichen Rechtsproblemen grenzüberschreitender Mediationsverfahren geben.

Lawday, Geoff (2014): Alternative Dispute Resolution in Großbritannien. In: Konfliktdynamik 3 (4): 302-308.

abstract: Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Entwicklung von Alternative Dispute Resolution (ADR) in Großbritannien, sowohl mit dem Fokus auf Arbeitsplatzkonflikte als auch mit Blick auf die Parallelentwicklung in den USA. Während sich im Bereich der britischen Arbeitswelt bereits frühzeitig Schlichtung und Schiedsverfahren etablierten, entwickelte sich der Einsatz von ADR für zivilrechtliche und wirtschaftsrechtliche Streitigkeiten zunächst nachlaufend zu den USA. Seit dem Jahr 2000 werden in Großbritannien umfangreiche Bemühungen unternommen, um insbesondere im Bereich der Arbeitsplatzkonflikte die Streitigkeiten vor den Employment Tribunals zu reduzieren und alternative Wege der frühzeitigen Konfliktbeilegung einzuschlagen.

Osswald, Kristina (2014): Kompass durch die Mediationsordnungen internationaler Institutionen. In: Konfliktdynamik 3 (4): 310-322.

abstract: Der folgende Kompass durch die Mediationsordnungen von vier internationalen Streitbeilegungsinstitutionen soll den Leser bei der Auswahl der für sein Unternehmen oder den konkreten Streitfall am besten geeigneten Verfahrensordnung unterstützen. Dazu werden die für Unternehmen relevantesten Verfahrensschritte – die Einleitung des Verfahrens, die Auswahl und Ernennung des Mediators – und in der Praxis besonders relevante Fragen wie die Vertraulichkeit des Verfahrens näher beleuchtet sowie eine Tabelle zu den Kosten des Verfahrens vorgestellt. Dabei werden praxisrelevante Vergleichspunkte identifiziert, die den Leser durch jede Verfahrensordnung leiten sollen. Eine vertiefende Gesamtbetrachtung der Mediationsordnungen, welche zusätzlich noch weitere wichtige Verfahrensschritte wie die Durchführung und die Beendigung des Verfahrens sowie die Kosten des Verfahrens eingehend beleuchtet, ist als Volltextversion verfügbar.

Kraus, Björn (2014): Macht und Ohnmacht in Konflikten. Zur Reflexion der Durchsetzungspotentiale. In: Konfliktdynamik 3 (4): 324-331.

abstract: Nach einer kritischen Annäherung an den Konfliktbegriff entfaltet der Beitrag machttheoretische Überlegungen, die auf einem erkenntnistheoretischen Konstruktivismus basieren. Zentral ist dabei die Unterscheidung des Phänomens Macht in »instruktive Macht« und »destruktive Macht«. Ziel ist es, eine Analyseperspektive vorzustellen, die zur professionellen Einschätzung von Durchsetzungspotentialen in Konflikten beiträgt.

Rüsen, Tom A. & Steffen Großmann (2014): Ein Familienstrategieprozess als Konfliktlöser in Familienunternehmen? In: Konfliktdynamik 3 (4): 332-339.

abstract: Die Strukturlogik von Familienunternehmen begünstigt die Eskalation von Konflikten in Firma und Familie, da hier zwei völlig unterschiedliche Systeme mit ihren Eigendynamiken aufeinandertreffen. Mittels eines strukturierten Prozesses der Familienstrategieentwicklung können Kernfragen der Zukunftsfähigkeit eines Familienunternehmens an der Grenze zwischen Familie, Gesellschafterstatus und Unternehmensführung bearbeitet werden. Hierdurch können klassische Konfliktthemen als eine Art »Family-Stress-Test« in Zeiten bearbeitet werden, in denen die entsprechenden Themen noch nicht virulent bzw. konfliktbehaftet geworden sind. Sofern die Mitglieder einer Unternehmensfamilie bereits in eine Konfliktdynamik eingetreten sind, sich jedoch noch einem gemeinsamen übergreifenden Ziel verpflichtet fühlen, kann ein moderierter familienstrategischer Entwicklungsprozess auch dazu verwendet werden, die Konflikte aufzuarbeiten und das diesem innewohnende Schädigungspotential nachhaltig abzuschalten.

Splinter, Dirk & Christoph Lüttmann (2014): Friedensmediation organisiert sich. Ein Überblick zu Institutionalisierung und wachsenden Strukturen. In: Konfliktdynamik 3 (4): 340-346.

abstract: In den letzten Jahren gibt es zunehmende Tendenzen einer Professionalisierung sowie Institutionalisierung von internationaler Friedensmediation und Mediation Support (Mediationsunterstützung). Entsprechend der Vielschichtigkeit von politischen Konflikten internationaler Dimension haben sich Akteure und Strukturen auf internationaler, regionaler, zwischen- und innerstaatlicher sowie zivilgesellschaftlicher Ebene entwickelt. Der Beitrag gibt einen kurzen Überblick über die entstandenen Organisationsstrukturen, einige Akteure der Friedensmediation und ihre Besonderheiten. Auf Entwicklungen der Friedensmediation in Deutschland wird dabei gesondert eingegangen. Zuletzt werden Herausforderungen, wie z. B. koordiniertes, track-übergreifendes Vorgehen und Kohärenz mit anderen Politikbereichen sowie ethische Interessenkonflikte, aufgezeigt.

Yeromenko, Galyna & Renate Dendorfer-Ditges (2014): Mediation in Politik und Wirtschaft der Ukraine. Renate Dendorfer-Ditges im Gespräch mit Galyna Yeromenko. In: Konfliktdynamik 3 (4): 347-349.

Redlich, Alexander (2014): Rezension – Endgame – Patriot, Terrorist, Negotiator, Peacemaker. Regie: Pete Travis; Drehbuch: Paula Milne; Großbritannien, Daybreak pictures, 2009; DVD. In: Konfliktdynamik 3 (4): 350-350.

Bodenheimer, Rouven F. (2014): Rezension – Manuel Indlekofer (2013): International Arbitration and the Permanent Court of Arbitration. Alphen aan den Rhijn (Kluwer Law International). In: Konfliktdynamik 3 (4): 352-352.

Schwartz, Hansjörg (2014): Rezension – Jeanne M. Brett (2014): Negotiating Globally. How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and make Decisions Across Cultural Boundaries. 1. Auflage 2001, San Francisco (Jossey-Bass). In: Konfliktdynamik 3 (4): 353-353.

Hammacher, Peter (2014): Rezension – Christoph Besemer et al. (2014): Politische Mediation. Prinzipien und Bedingungen gelingender Vermittlung in öffentlichen Konflikten. Bonn (Verlag Stiftung Mitarbeit). In: Konfliktdynamik 3 (4): 354-354.

Dendorfer-Ditges, Renate (2014): Richterliche »Schützenhilfe« für die Freiwilligkeit des Mediationsverfahrens und die Auswahl des Mediators. Unzulässige »Mediationsklausel« einer Rechtsschutzversicherung. In: Konfliktdynamik 3 (4): 356-358.

Schmid, Bernd (2014): Visionäre? In: Konfliktdynamik 3 (4): 359-359.