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Auf der website der EFTA findet sich ein sehr persönlicher Bericht von Juan Luis Linares, früherer Vorsitzender der EFTA, über seinen Lernprozess als Therapeut:„However as an art, therapy desperately needs learning III or deutero-learning, Socratic maieutics, aporia, perplexity. And it is here that a factor as important as motivation enters the equation: seduction. The irresistible attraction felt when faced with a certain experience takes us by surprise at an unexpected moment in which the subject becomes aware of something indefinable that has taken hold of and awakened him or her. This seduction may be caused by another person, generally a lecturer or teacher in the case of learning processes, but it may also emerge out of practice and be associated with experiences which have such an impact on the subject that they induce change. Naturally, there are no objective laws that govern such experiences, and we can never be sure which people or situations we will find ourselves being seduced by. What follows is a series of cases or situations, involving individuals or families, which have had a determining influence on me. In all of them I have learnt something important that, in one way or another, has become incorporated into my way of understanding the clinical practice of family therapy. In other words, these people or situations have influenced not only my way of working but also my corresponding theoretical development. For that reason, they can be considered as the co-authors of my therapeutic model“
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Können Katastrophenschützer vom systemischen Ansatz profitieren? Detlef Mamrot (Foto: www.ibs-brandschutz.com) ist von der IK Bau NRW anerkannter Sachverständiger für die Prüfung des Brandschutzes und von der IHK Wuppertal-Solingen-Remscheid öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für„Vorbeugender Brandschutz“. Darüber hinaus ist er Mitbegründer der„Schule für vernetztes Denken – Hebewerk“ in Wuppertal. Hebewerk ist Lizenznehmer und Anwender des Sensitivitätsmodells von Prof. Frederic Vester und bereitet den Einsatz dieses Verfahrens im Katastrophenschutz vor. Der Beitrag über das„Komplexitätssyndrom“ stellt eine „systemisch-konstruktivistische Untersuchung über die Wechselwirkung zwischen der dynamischen Komplexität von Systemen und deren Neigung zu Katastrophenereignissen mit dem Ziel der Entwicklung eines Komplexitätsmodells als Grundlage zur Kontrolle und Überwachung eines sich dynamisch verändernden Katastrophenpotentials in Organisationen“ dar.
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Wenn es um die Entwicklung von Kritikfähigkeit und Achtsamkeit geht, kann man von Unternehmen lernen, die in hochsensiblen Sicherheitsbereichen konstante Leistungen erbringen müssen. Annette Gebauer und Ursula Kiel-Dixon setzen sich in einem interessanten Beitrag für die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung („Das Nein zur eigenen Wahrnehmung ermöglichen“, 3/2009) mit der Frage auseinander, wie Organisationen von HROs (High Reliabilty Organisations) einen selbstkritischen und wachsamen Umgang mit eigenen Entscheidungen lernen können:„High-reliability-organizing arbeitet der natürlichen Aufmerksamkeitsfokussierung systematisch entgegen. Organisationen sind autopoietische, sich-selbst-organisierende Systeme. Sie reproduzieren sich über Entscheidungen, die an Entscheidungen anschließen und differenzieren damit ihre Strukturen aus. Es entstehen spezifische Muster, wie die selbst erzeugten Elemente wie Abteilungen, Funktionen, Teams kommunikativ in Beziehung gesetzt werden. Diese schrittweise Selbstorganisation über Entscheidungen prägt die Erwartungshaltung und das Bild, dass sich die Organisation von sich und ihren relevanten Umwelten wie Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern etc. macht. Eben dieser strukturdeterminierten Wahrnehmung arbeitet high-reliability-organizing entgegen. Durch Perspektivverschiebungen und Beobachtungen zweiter Ordnung führt high-reliability-organizing ausgeschlossene blinde Flecken wieder ein, um diese Abweichungsinformationen für die organisationale Selbstentwicklung zu nutzen. Exemplarisch wird gezeigt, wie die Organisation «Nein» zu sich selbst, also zu den eigenen Entscheidungen, Erwartungserwartungen und Selbstbeschreibungen, sagen kann“
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Die Ausgabe 3/2010 des Coaching-Magazins ist nun vollständig als PDF im Internet zu erhalten. U.a. finden sich in dieser Ausgabe ein Artikel von Christoph Schlachte„über den Gebrauch von [Software-]Werkzeugen zur Unterstützung des systemischen Denkens“ und ein Aufsatz von Bernd Schmid über Marketing von Coaches als Kulturfrage.
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In einem pointierten Text über die„Beobachtung der Beobachtungen durch systemische Berater“, der auf seiner website zu finden ist, hat der Soziologie Stefan Kühl drei blinde Flecke systemischer Beratung ausgemacht:„Jedes System schafft sich dadurch, dass es sich von der Umwelt unterscheidet, blinde Flecken. Glaubt man den neoliberalen und marxistischen Ideologien, dann unterscheidet sich ein Unternehmen von anderen Organisationen dadurch, dass es profitorientiert ist und vieles andere, an dem man sich auch orientieren könnte – man denke beispielsweise an Menschheitsbeglückung, Wohlfahrtspflege oder religiöse Verwirklichung – in den Bereich des (für das Unternehmen) Unvorstellbaren verschiebt. Die typische Verwaltung ist an einer gesetzeskonformen Prozessierung von Personalausweis-, Bau- und Sozialhilfeanträgen orientiert und – jedenfalls in ihrem operativen Kern – weitgehend blind für die Effekte, die durch die strikte Anwendung von „Wenn-dann-Regeln“ produziert werden. Die systemische Beratung parasitiert an den blinden Flecken ihrer in der Regel organisierten Klientensysteme. „Ein Beobachter“, so die Kurzformel Niklas Luhmanns, „kann nicht sehen, was er nicht sehen kann“, und die systemischen Berater – als Beobachter eines Beobachters – versprechen dem Beobachteten, etwas zu sehen, was der „beobachtete Beobachter nicht sehen kann“. Das machen sicherlich auch andere Beratungsansätze; die systemische Beratung zeichnet sich gegenüber anderen Beratungsansätzen aber dadurch aus, dass sie sich ihrer Rolle als „Parasit“ bewusst ist und sich hier – ganz in der Tradition der Systemtheorie – zur positiven Funktion dieses „Parasitentums“ bekennt. Aber was für die Klientensysteme gilt, gilt natürlich auch für die Beratersysteme. Auch die systemischen Berater produzieren durch ihre Unterscheidungen eigene blinde Flecken. Alles Beobachten – auch das Beobachten der Beobachtung durch die systemischen Berater (und natürlich auch die hier vorgenommene Beobachtung der Beobachtungen der systemischen Berater) – verfährt mit den eigenen Unterscheidungen naiv und produziert dadurch zwangsläufig eigene blinde Flecken. Welches sind die blinden Flecken der systemischen Beratung, die – natürlich dann auf Kosten eigener blinder Flecken – beobachtet werden können?“ Kühl verweist hier zumindest auf drei: 1. Macht, 2. Organisation, 3. Misserfolge.
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