Wenn wir Organisationen beschreiben, beziehen wir uns in der Regel auf Strukturen, Programme und Verfahrensweisen, also ihre formalen Aspekte. Fast alles, was im Organisationsalltag geschieht, vollzieht sich aber im Rahmen von Interaktion zwischen den Organisationsmitgliedern. Unter dem Titel „Interaktionen in Organisationen“ untersucht das sehr gelungene aktuelle Heft der Kontext, wie organisationale Bedingungen in konkreten Begegnungen wirksam werden – und welche Möglichkeiten der Veränderung sich dort eröffnen.

Den interessantesten Beitrag liefern Insa Kriwall, Monika Hasenbruch und Gabriele Wagner mit „Alles Interaktion? Modi organisational arrangierter Subjektivität in der Begabtenauswahl“ (S. 222–251). Die Autorinnen untersuchten anhand zweier Stipendienprogramme und dem Aufnahmeverfahren einer Kunsthochschule, wie Entscheidungen über Bewerber unter widersprüchlichen Anforderungen zustande kommen. Ein nicht triviales Dilemma, vor dem Entscheider stehen, wenn einerseits Leistungen nach vergleichbaren und nachvollziehbaren Kriterien bewertet, zugleich aber auch unterschiedliche soziale und biografische Voraussetzungen der Bewerber berücksichtigt werden sollen. Wie kann angesichts dieser Spannung überhaupt verbindlich entschieden werden?

Aus teilnehmender Beobachtung, Interviews und Dokumenten rekonstruieren die Autorinnen drei unterschiedliche Modi, in denen subjektive Positionen und Interessen interaktiv verhandelt werden. Dabei zeigt sich, dass Subjektivität kein bloßer Störfaktor in einem ansonsten objektiven Verfahren ist, sondern zwangsläufiger Bestandteil der Entscheidungsprozesse. Entscheidend ist dabei, wie Organisationen subjektive Urteile ermöglichen, aber auch begrenzen und damit entscheidungswirksam machen.

Im sogenannten „konformistischen Modus“ des akademischen Stipendienprogramms werden individuelle Leistungsbewertungen in Punkte übersetzt und zu einer Rangliste aggregiert. Unterschiedliche Einschätzungen bzw. Benotungen gehen im Durchschnitt-Zahlenwert auf. Das Ranking gewinnt dadurch eine Autorität, hinter der seine subjektiven Entstehungsbedingungen verschwinden und unsichtbar gemacht werden. Im „strategischen Modus“ der Kunsthochschule verläuft die Bewegung umgekehrt: Professionelle, d.h. ästhetische und persönliche Präferenzen werden zunächst im Diskurs der Entscheiderrunde ausgehandelt und anschließend durch entsprechende Punktwerte formal abgesichert. Wo die künstlerische Eignung keine eindeutigen Unterschiede liefert, entscheiden auch Passung und erwartete Beiträge zur künftigen Lerngruppe. Diversität wird dabei weniger als Gerechtigkeitsanspruch denn als mögliche Ressource künstlerischer Arbeit relevant.

Das untersuchte Schülerstipendienprogramm verankert dagegen Leistung und Benachteiligung ausdrücklich als gleichrangige Kriterien. In diesem „moralischen Modus“ können biografisch begründete Einwände die formale Rangfolge der Leistungsnachweise korrigieren. Die Offenheit für unterschiedliche biografische Benachteiligungen steigert jedoch den Rechtfertigungsdruck: Wie sollen Armut, familiäre Konflikte oder Fluchterfahrungen gegeneinander gewichtet werden? Moralische Verständigung kann hier in Entscheidungsblockaden münden. Die Einladung zur Wiederbewerbung bietet schließlich eine Entlastung, indem sie die endgültige Ablehnung durch einen Verweis auf zukünftige Möglichkeiten ersetzt.

Die Stärke des Aufsatzes liegt darin, diese Modi nicht als bessere oder schlechtere Verfahren einzuordnen. Formalisierung ermöglicht unkomplizierte Entscheidungen, verdeckt aber Dissens; strategische Interessenverfolgung schützt professionelle Autonomie ggf. um den Preis der Instrumentalisierung von  Diversität; moralische Kriterien erlauben Umgehung von Leistungserwartungen, riskieren aber Selbstblockaden durch Konkurrenz moralischer Geltungsansprüche. „Konflikte um Diversität erscheinen damit weniger als Probleme unzureichender Kriterien oder mangelnder Sensibilität, sondern als Ausdruck unterschiedlicher organisationaler Modi der Entscheidungsherstellung. Entscheidungsfähigkeit erweist sich folglich nicht als Frage »besserer« Kriterien, sondern als Problem organisierter Subjektivität und der Bedingungen, unter denen in Interaktionen Entscheidungen als legitim, verantwortbar und zugleich stabil her- und dargestellt werden können“ (S. 249).

Till Jansen untersucht in „Mit Geistern sprechen. Trancelogik in Organisationen“ (S. 252–267) Situationen, in denen auch plausible Analysen und ausdrückliche Vereinbarungen entgegen aller Erwartung nicht zu Veränderungen führen. Selbst die Vorstellung unterschiedlicher organisationaler Rationalitäten, so sein Einwand, hält häufig an der Erwartung fest, alles Geschehen müsse sich letztlich als sinnvoll rekonstruieren und reflexiv bearbeiten lassen. Demgegenüber richtet er den Blick auf vergangene Konflikte, fortwirkende Gründerfiguren oder gescheiterte Projekte, die gegenwärtige Interaktionen prägen, ohne dass dies ohne weiteres sichtbar wäre.

Diese „Geister“ verbindet Jansen mit dem Begriff der Trancelogik. Trance versteht er hier nicht als individuellen Zustand, sondern als gemeinsam hervorgebrachtes Kommunikationsgeschehen. Beratung soll die auftauchenden Bilder und Geschichten deshalb nicht vorschnell rational übersetzen, sondern ihnen durch Fragen, Wiederholen und Validieren folgen. Jansens Beitrag eröffnet damit einen Zugang zu Erfahrungen, die sich argumentativer Verständigung entziehen; seine weitreichende – und manchmal selbst etwas geisterhafte – Metaphorik verlangt allerdings die Bereitschaft, sich auf eine andere als die organisationssoziologische Beschreibungssprache einzulassen.

Wiebke Gronemeyer, die auch als Herausgeberin des Heftes zeichnet, fragt in „Der Wert der Interaktion. Diskursive Beratung als Praxis organisationaler Situationsgestaltung“ (S. 268–282), welche Bedingungen Beratung verändern kann. Verhalten lässt sich weder angemessen als persönliche Eigenschaft noch allein als Folge abstrakter Strukturen verstehen. Es zeigt sich in Situationen, in denen Rollen, Interessen, Machtverhältnisse und Erwartungen zusammenwirken. Diskursive Beratung gestaltet deshalb Konstellationen, in denen diese Bedingungen besprechbar werden können.

Gronemeyer, die viele Jahre als Kuratorin zeitgenössischer Kunst tätig war und zur sozialen Dimension kuratorischer Praxis geforscht hat, nutzt dabei eine Denkfigur aus ihrer kuratorischen Praxis, den Blick auf „die stillen Bedingungen einer Konstellation: die Anordnung von Personen, die Sichtbarkeit von Beiträgen, die Wahl des Mediums, die Taktung der Zeit, die Form der Dokumentation, die Nähe oder Distanz zwischen Beteiligten, der Wechsel zwischen Plenum und Kleingruppe und der Ort, an dem eine Frage gestellt wird. Eine Situation besteht nicht nur aus Anwesenden und Themen. Sie besteht auch aus Bedingungen, unter denen etwas zwischen ihnen unterscheidbar wird. Ein Konflikt erscheint anders, wenn er mündlich angedeutet, auf einer Karte festgehalten, an eine Wand gehängt oder in einem Protokoll geglättet wird. Eine Zuständigkeit wird anders verhandelbar, wenn sie im Büro einer Führungskraft, in einem neutralen Raum oder in einer gemischten Arbeitsgruppe angesprochen wird. Ein Widerspruch verändert seine Wirkung, wenn er als Einwand markiert, als Störung übergangen oder als eigene Frage weitergeführt wird“ (277). 

Solche Entscheidungen prägen, was wahrgenommen und verhandelt werden kann. Entscheidend bleibt jedoch der organisationale Anschluss. Neue Einsichten müssen mit Zuständigkeiten, Verfahren und Entscheidungen verbunden werden, wenn aus einem Gespräch mehr als ein vorübergehender Perspektivwechsel entstehen soll.

Ergänzt wird der Schwerpunkt durch ein „Stich-Wort“ zum Systemstellen, einen Nachruf auf Elisabeth Breit-Schröder, Buchbesprechungen sowie Verbandsmitteilungen und Veranstaltungshinweise.

Alle bibliografischen Angaben und abstracts gibt es hier…