In einem sehr spannenden Aufsatz beschäftigt sich der Soziologe Andreas Taffertshofer mit „offiziellen Wirkungen, informalen und latenten Funktionen“ von Coaching. In der Einleitung schreibt er: „Auffällig ist, dass für die beauftragende, ermöglichende und bezahlende Institution Organisation vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit entwickelt wurde. Management-Beratung wie Coaching findet aber nur statt, weil es Organisationen gibt. Inwieweit es dann zum Beispiel um ,ganze Personen’ oder nur Teile von Personen bzw. Rollen geht, ist dagegen eine sekundäre Frage. Teilweise greift die inzwischen einsetzende Evaluationsliteratur die Organisationsperspektive auf, versteht aber die Bedeutung von Coaching in Organisationen nicht hinreichend, wenn sie sich auf den Nachweis von Kosteneffekten in Unternehmen beschränkt (…). Die Wirkungen an Kostenersparnis, Konfliktbewältigung, Motivation, Verhaltensänderung usw., die man sich von Coaching verspricht, sind riesig. Die Behauptungen auf dieser Ebene spiegeln aber nur einen offiziellen, formalen Teil von Organisationen und ihren Problemen wider. Bei formalen Entscheidungen auf offizieller Ebene, etwa ob Coaching generell in einer Organisation eingeführt werden soll, sind diese Versprechen und ihre Seriosität sicherlich wichtige Kriterien (2).

Aber allein die Tatsache, dass Coaching schon jahrzehntelang eingesetzt wird, ohne auf überzeugenden Evaluationsmodellen und Wirksamkeitsnachweisen zu basieren, lässt die Begründung des Booms aus diesen Kriterien unbefriedigend und unvollständig erscheinen. Fragt man in Organisationen nach, erhält man Einblick in eine ganz andere Wirklichkeit, die sich neben und hinter der offiziellen Darstellung ausbildet. Hier geht es dann um taktische und instrumentelle Überlegungen, was man in bestimmten Situationen mit Coaching erreichen kann. Auch Machtfragen, das Thema der klassischen Kritik, spielen hier eine wichtige Rolle (3).

Letztlich kann man aus einer wissenschaftlich-theoretisch kontrollierten Perspektive Funktionen von Coaching in Organisationen erklären, die weder auf die gängigen Coaching-,Ideologien’ noch auf die informal diskutierten Funktionen Rücksicht nehmen. Während Wirkungen und Funktionen auf den beiden erstgenannten Ebenen noch relativ selbstverständlich akzeptiert und erforscht werden, fehlt der dritten Ebene die intuitive Einsichtigkeit. Nur aus einer theoretisch gut begründeten Perspektive lassen sich hier Funktionen von Coaching ausmachen, ohne dass diese üblicherweise in Organisationen kommuniziert werden (4).