Heft 1
Kühl, Stefan (2006): Die Supervision auf dem Weg zur Profession? Professionalisierung im Spannungsfeld zwischen Expansionsbestrebung und Selbstbescheidung. In: OSC 13(1), S. 5-18.
abstract: Gegen den gesellschaftlichen Trend einer allgemeinen Deprofessionalisierung hat die Supervision in den letzten zwanzig Jahren einige Merkmale einer Profession ausgebildet: breit geteilte Qualitätsstandards, standardisierte Ausbildungsgänge, Berufsethik usw. Dies Entwicklung gegen den Trend ist erklärungsbedürftig. Es wird argumentiert, dass die Ansätze der Professionsbildung gelingen konnten, weil die Supervision erfolgreich an ihrem “Wirt” Sozialarbeit “parasitierte”. Aber die Verankerung der Supervision in der Sozialarbeit war maßgeblich dafür verantwortlich, dass sich in einem identischen Tätigkeitsfeld – der personenbezogenen Beratung in Organisationen – mit Coaching ein paralleles Berufsfeld ausbilden konnte. Die Frage ist, welche Auswirkung die Expansion des Tätigkeitsfeldes der Supervision hin zu Fragen der Team- und Organisationsentwicklung auf weitere Professionalisierungsbestrebungen haben wird. Es gibt einige Indizien dafür, dass diese Vorstellung von Supervision als “Supernanni der Organisation” die Professionsbildung unterlaufen wird.
Birgmeier, Bernd (2006): Coaching als Methode und/oder Profession? In: OSC 13(1), S. 19-30.
abstract: Coaching wird in Fachkreisen sowohl als Methode als auch als eigenständige Profession diskutiert. Vorliegender Beitrag geht auf beide Versionen ein und versucht eine Abgrenzung zwischen ihnen. Während Coaching als Methode auch anderen Professionen zur Verfügung stünde, hätte es als eigenständige Profession eine relative Autonomie im Sektor der Dienstleistungen. Dazu müsste es aber zentrale Kriterien erfüllen, die der Prozess zur Professionalisierung unbedingt einfordert. Eine Analyse des derzeitigen Diskussionsstandes ergibt den Befund, dass von einer vertieften Professionalisierung von Coaching vorerst noch nicht die Rede sein kann. Vielmehr ist Coaching erst am Beginn eines guten und verheißungsvollen Weges, eine autonome Profession zu werden.
Edding, Cornelia, Petra Beyer, Ursula Carus, Marianne Kaiser, Birgit Ramon und Sonja Schelper (2006): Der Ebenenwechsel und seine Folgen. Eine Gruppe experimentiert. In: OSC 13(1), S. 31-43.
abstract: Professionalität ist heute nicht mehr ausschließlich durch eine bestimmte Berufsgruppenzugehörigkeit zu garantieren. Gerade im Feld der Supervision ergeben sich selbst für organisierte Supervisor/innen Probleme der Qualitätssicherung. Aus diesem Grund plädieren die Autorinnen für eine kontinuierliche Konzeptentwicklung, die sie als Kleingruppe unternehmen und über die sie berichten. Der Ebenenwechsel bezeichnet eine Methode aus der Gruppendynamik, die letztlich auf dem “Perspektivenwechsel” aus der Phänomenologie beruht.
Bär, Monique, Christine Böckelmann und Jean-Paul Thommen (2006): Interne und externe Coachings in Unternehmen. In: OSC 13(1), S. 44-55.
abstract: Wenn Unternehmen Coaching als Instrument der Personalentwicklung etablieren, stellt sich die Frage, ob sie eher organisationsinterne oder organisationsexterne Berater/innen einsetzen sollen. Aufgrund einer Kriterienliste wird zunächst aufgezeigt, wodurch sich interne und externe Coachs auszeichnen. Anschließend wird anhand von Einflussfaktoren auf der Ebene des Unternehmens, beim Coachee sowie beim Coach diskutiert, in welchen Situationen eher der Einsatz von internen oder von externen Coachs sinnvoll ist. Es wird deutlich, dass es hier um ein situatives Abwägen von Vor- und Nachteilen geht. Den Abschluss bildet ein Praxisbeispiel, welches Verbindungsmöglichkeiten der Vorteile von internen und externen Coachings aufzeigt.
Liska, Gerhard (2006): Coaching als Instrument zur Aufrechterhaltung der Machtstellung von Männern in Organisationen. In: OSC 13(1), S. 56-63.
abstract: Der geht der Frage nach, wieso sich Coaching gegenüber anderen Beratungsformaten wie Supervision oder Organisationsberatung im Wirtschaftsbereich eine so dominante Stellung erobern konnte. Eine macht- und genderspezifische Sichtweise und das soziologische Konzept der hegemonialen Männlichkeit sind die Ausgangspunkte zur Aufarbeitung dieser Frage. Bedingt durch seine Herkunft aus dem Leistungssport und seiner Zielsetzung als Personalentwicklungsinstrument (Schreyögg) bedient das Beratungsformat Coaching typischerweise Männern zugeschriebene Werthaltungen und Rollenfixierungen (erfolgreich sein, gewinnen, mächtig) in idealer Weise. Es unterfüttert bestehende Leitbilder hegemonialer Männlichkeit und kann dazu beitragen, die damit legitimierte Machtstellung von Männern im Unternehmenskontext zu festigen und abzusichern, wenn es in unreflektierter Art und Weise eingesetzt wird. Coaching wirkt in diesem Sinne vor allem durch Abgrenzung und als Ort der Selbstvergewisserung männlicher Rollenmodelle.
Buer, Ferdinand (2006): Gefährdet Organisation Profession? In: OSC 13(1), S. 65-85.
abstract: Dieser Artikel befasst sich mit der Frage, wie sich gegenwärtig bürokratische Kontrolle durch das Management und eine zunehmende Vermarktlichung auf die Lage von Professionellen in Organisationen auswirkt. Dazu werden neuere Forschungsergebnisse aus Soziologie und Psychologie ausgewertet. Die Supervision wird als das Format herausgestellt, das sich die Aufgabe gegeben hat, Professionelle zu beraten, wie sie gute Arbeit garantieren können. Dazu müssen sie ihre eigene Organisationsform einer partnerschaftlichen Kollegialität mit einer gegebenen hierarchischen Struktur verbinden.
Kühl, Stefan (2006): Coaching zwischen Qualitätsproblemen und Professionalisierungsbemühung. Thesen zur Entwicklung des Coachings. In: OSC 13(1), S. 86-96.
abstract: Coaching hat ein Scharlatanerieproblem – ein typisches Problem neuer, noch nicht stark strukturierter Tätigkeitsfelder. Wegen fehlender Standards in der Ausbildung, uneinheitlicher Qualitätskriterien und schwachen professionsinternen Regulierungsstellen können Scharlatane nicht einmal identifiziert, geschweige denn an der Tätigkeit gehindert werden. Das nicht beherrschte Scharlatanerieproblem führt – auch hier ist Coaching kein Sonderfall – zu einer Legitimationserosion. Eine Vielzahl von Professionalisierungsbemühungen sind das Ergebnis. Dieser Beitrag präsentiert Arbeitshypothesen zum Scharlatanerieproblem im Coaching, die auf Interviews mit 25 Personalentwicklern, Berufsverbandsvertretern und Beobachtern der Coaching-Szene basieren.
Heft 2
Kastner, Bea (2006): Lernprozesse im Coaching. In: OSC 13(2), S. 109-120.
abstract: Das Thema Coaching wird aus der Perspektive des Coachee angegangen. Die einzelnen Lernprozesse, die der Coachee im Coaching durchlaufen sollte, werden anhand dreier bewährter theoretischer Konzepte praxisnah hergeleitet. Als erstes Basiskonzept wird auf die Kolb-Theorie zurückgegriffen, die hier von der Autorin als Kreisprozess handlungsleitend für Coachee und Coach mittels eines Coaching-Fragengerüsts dargestellt wird. Verschiedene Lernformen werden aufgezeigt und zu dem ersten Basiskonzept in Beziehung gesetzt. Entscheidend für den Coachingerfolg ist die Nachhaltigkeit der Umsetzung der erkannten Lernziele. Hierfür werden auf der Basis des Kuhl-Konzepts konkrete Vorschläge unterbreitet.
Looss, Wolfgang (2006): “Ich würde gern weitermachen”. Vom problemorientierten Coaching zur anlassfreien Beratungsarbeit über längere Zeit. In: OSC 13(2), S. 121-126.
abstract: Wenn Klienten ein Coaching fortsetzen wollen, deutet das vielleicht auf einen dauerhaften und schwer behebbaren Mangel an reflexiven Möglichkeiten in ihrer Lebenswelt hin. Für Berater entsteht damit eine reizvolle Ambivalenz zwischen den Geboten der Profession, sich überflüssig zu machen, und dem Sich-Einlassen auf eine absichtsfreie nachdenkliche Nähe, die ganz eigene produktive Kräfte freisetzen kann. Eine solche Arbeit konfrontiert die Zunft mit alten-neuen Fragen nach dem Selbstverständnis.
Schreyögg, Astrid (2006): Die Bedeutung von Coaching für die Identitätsentwicklung von Führungskräften. In: OSC 13(2), S. 127-138.
abstract: Der Beitrag befasst sich mit der aktuellen Schwierigkeit von Führungskräften, ihre Identität zu verorten. Auf dem Hintergrund moderner Organisationsstrukturen in “unseren postmodernen Zeiten” wird ihnen zugemutet, ihre Rolle immer wieder neu selbst zu bestimmen. Traditionelle Identitätskonzepte, wie sie noch die Psychoanalyse propagierte, sind heute obsolet. Viel treffender erfassen Ansätze aus dem symbolischen Interaktionismus das, was heute die “Identitätsarbeit” von Führungskräften erfordert. Coaching, das dramatherapeutische Arbeitsformen integriert, kann dann konkrete Unterstützung bieten bei der Entwicklung einer je angemessenen Führungsidentität.
Mollbach, Achim (2006): Top-Management-Coaching in mittleren Unternehmen. In: OSC 13(2), S. 139-152.
abstract: Der Beitrag beschäftigt sich mit dem Coaching von Unternehmensführern mittlerer Unternehmen. Diese stehen bzgl. Verständnis, Funktionen und Instrumenten von Führung und Management, in Unterschied zu ihrem technischen und Produkt-Know-how, vor einem erheblichen Professionalisierungsdruck. Aufgrund der starken Personalisierung von Führung in mittleren Unternehmungen kann diese Professionalisierung nur dann erfolgen, wenn die Unternehmensführer durch alternierende Selbst- und Unternehmensreflexion selbst ein adäquates Management- und Führungsverständnis aufbauen. Hierbei kann der Coach als Sparringpartner von großer Hilfe sein, indem er die “personale Perspektive” mit der “funktionalen Perspektive” verbindet. Voraussetzung ist allerdings auf Seiten des Coachs neben seinen individual- und interaktionspsychologischen Kompetenzen die Fähigkeit, sich in die Spezifität eines mittleren Unternehmens und dessen Führung zu versetzen, sowie profunde Kenntnisse in der Steuerung komplexer sozio-technisch-ökonomischer Systeme.
Eidenschink, Klaus (2006): Der einäugige Riese – “lösungsorientiertes Coaching”. Vom Unsinn einer problematischen Fokussierung. In: OSC 13(2), S. 153-164.
abstract: Der Artikel untersucht die Nachteile der Lösungorientierung in der Beratungsarbeit. Ausgehend von den Vorurteilen psychologischer Theoriebildungen werden die Gefahren einer einseitigen Lösungsorientierung analysiert. Das fehlende Verständnis für die innerseelische Konfliktstruktur macht lösungsorientierte Interventionen anfällig für eine Verstärkung dysfunktionaler Bewältigungsmuster beim Klienten. Die unbewusste Attraktivität dieser Interventionstechnik für bindungsgestörte Personen wird dargestellt. An Hand eines Coachingbeispiels wird die Unterscheidung Bedürfnis und Vermeidung als alternativer Ansatz zur Diskussion gestellt.
Dembkowski, Sabine und Fiona Eldridge (2006): Das “Achieve Coaching Model”®. Ein systematischer Ansatz für größere Wirksamkeit im Executive Coaching. In: OSC 13(2), S. 165-170.
abstract: Der Artikel stellt die Ergebnisse einer internationalen Best Practice-Studie dar, die sich zum Ziel gesetzt hat, zu identifizieren, was erfolgreiche Coaches tun, um kontinuierlich nachvollziehbare Coachingergebnisse zu erzielen. Aus der Analyse der primären und umfangreichen sekundären Daten ist ein neues Coaching Model entstanden, das sich inzwischen auch in der internationalen Coachingpraxis bewährt hat – das Achieve Coaching Model®. Der Artikel stellt die sieben Stufen des Modells dar, belegt sie mit Informationen der Studie und internationalen Coaching Praxis und unterlegt mit der Darstellung konkreter Verhaltensweisen in jeder einzelnen Stufe, was Coaches dazu beitragen können, dass nachvollziehbare Coachingergebnisse erzielt werden.
Kollek, Boris C. (2006): Konfliktcoaching in der Gruppe. Trainingskonzept und Erfahrungsbericht. In: OSC 13(2), S. 171-181.
abstract: Der vorliegende Aufsatz skizziert und diskutiert die wesentlichen Inhalte eines Workshops zum Konfliktcoaching in der Gruppe: Sammlung und Bearbeitung von Konfliktthemen und deren Randbereiche, Entspannungstraining, Formen von Zieldefinitionen, Lösungsstrategien, Einstellungsänderung sowie persönliche Veränderungsprozesse. Die Erfahrungen zeigen, dass sich Konfliktcoaching hervorragend in Gruppensettings praktizieren lässt.
Schmidt-Lellek, Christoph J. (2006): Anmerkungen zur Professionalisierung des Coaching auf dem Hintergrund des klassischen Professionsbegriffs. In: OSC 13(2), S. 183-192.
abstract: In der Diskussion um eine Professionalisierung des Coaching scheint der Begriff “Profession” als Bezugsgröße oft nicht klar zu sein. Der Autor umreißt deswegen zunächst den klassischen Professionsbegriff mit den zentralen Merkma-len einer Profession. Er untersucht dann die Frage, wie weit Coaching diese Merkmale aufweist und somit als eigenständige Profession begriffen werden kann bzw. soll. Seine These ist, dass angesichts gewisser Deprofessionalisierungstendenzen in den herkömmlichen Professionen es dennoch sinnvoll ist, Coaching als Profession zu konzipieren, allerdings mit einem revidierten Professionsbegriff. Dabei ist insbesondere im Hinblick auf die erforderliche Wissenschaftsorientierung der Abschied von einem festgelegten Wissenskorpus und eine breit gefasste Interdisziplinarität maßgebend. In jedem Fall soll die “Professionalität” des Praktikers als Orientierung an übergreifenden Werten, Verstehens- und Handlungskonzepten ein wesentliches Qualitätsmerkmal des Coaching darstellen.
Pühl, Harald (2006): Verordnetes Coaching – und Möglichkeiten und Grenzen zur Organisationsentwicklung. In: OSC 13(2), S. 193-198.
abstract: Anhand von zwei Fallbeispielen wird gezeigt, wie und unter welchen Voraussetzungen “verordnetes Coaching” wirksam werden kann, und zwar sowohl für den Coachee als auch für die Organisation. Damit wird die Kühl-These, Coaching sei nur Placebo für die Organisation, zumindest teilweise widerlegt.
Heft 3
Harbert, Sandra (2006): Rolle und Aufgaben von Coaching im Veränderungsmanagement bei McKinsey. In: OSC 13(3), S. 211-217.
abstract: Die Autorin beschreibt die Notwendigkeit und die besonderen Herausforderungen von systematischem und langfristigem Coaching in Veränderungssituationen. Zielgruppe sind Führungskräfte in Schlüsselpositionen sowie explizit ernannte Veränderungsmanager bzw. Change Agents. Als erfolgserprobtes Konzept beschreibt sie eine Abfolge von Gruppen-Coachings mit parallelen und nachfolgenden Einzel- sowie Peergroup-Coachings, orientiert an aktuellen Herausforderungen im Veränderungsprozess. Abschließend weist die Autorin auf wichtige Rahmenbedingungen bei der Implementierung solcher Coaching-Konzepte sowie auf Auswirkungen für die Arbeit von Unternehmensberatungen hin.
Irion, Almut (2006): Coaching als eigenständiges Produkt innerhalb einer klassischen Unternehmensberatung – ein Integrationsversuch. In: OSC 13(3), S. 219-228.
abstract: Im vorliegenden Beitrag wird der Versuch geschildert, in einer klassischen Unternehmensberatung Coaching als eigenständig vermarktbares Produkt anzubieten und im Rahmen von größeren Changeprojekten anzuwenden. Auf der Basis eigener Umsetzungserfahrungen der Autorin werden anhand eines konkreten Praxisbeispiels in einem Post Merger Integrationsprojekt die Chancen und Risiken eines solchen “neuen” Produktmixes zwischen Unternehmensberatung und Coaching aufgezeigt und aus unterschiedlichen Perspektiven kommentiert und abschließend bewertet.
Schwertfeger, Elke (2006): Konfliktcoaching und Mediation, Ergänzung oder “Konkurrenz”? In: OSC 13(3), S. 229-238.
abstract: Die Autorin stellt Mediation und Konfliktcoaching als Methoden der Konfliktbearbeitung vor, denen eine besondere Bedeutung zukommt. Mediation dient der aktuellen Konfliktbearbeitung in Organisationen, Konfliktcoaching hat eine stärker beratende Aufgabe. Zusätzlich steigert Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung die Kompetenz im Umgang mit Konflikten bei Führungskräften. Die Grenzen zwischen Mediation und Coaching sind oftmals fließend.
Mayer, Thomas (2006): Erfolgsfaktoren bei der Integration von Coaching und Entwicklungsprogrammen. In: OSC 13(3), S. 239-250.
abstract: Anhand von drei Beispielen aus der Praxis des Autors werden Möglichkeiten geschildert, wie Coaching und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte integriert werden können. Das Ziel davon ist eine intensivere und nachhaltigere Kompetenzentwicklung, als jeder Ansatz für sich allein leisten kann. Von einer Kombination profitiert sowohl das Coaching als auch das Entwicklungsprogramm; deswegen ist eine hohe Integration anzustreben. Diese Integration ist erfolgreich, wenn sie strukturell eingebettet wird, Eigenarten der Zielgruppe berücksichtigt werden, akzeptanzförderliche Bezeichnungen gewählt werden und die Coaches/Trainer die Verbindung zwischen den Elementen herstellen können.
Hillmann, Julia (2006): Outplacement-Coaching bei Jobverlust. Erfahrungsbericht eines Coaches. In: OSC 13(3), S. 251-269.
abstract: Der Jobverlust stellt für jeden Manager einen enormen Schicksalsschlag dar. Coaching kann in dieser Situation in Form einer Outplacementberatung helfen. Hierbei wird auf der einen Seite das Unternehmen bezüglich ihres Vorgehens bei der Trennung von dem jeweiligen Mitarbeiter beraten, auf der anderen Seite der gekündigte Mitarbeiter, der in einem individuellen Coaching bei der Verarbeitung der Situation sowie bei der Neuorientierung und dem Finden einer neuen Position unterstützt wird. Schwerpunkt des vorliegenden Erfahrungsberichts eines Coaches ist die Beschreibung der klassischen Herausforderungen, die ein Coach im Rahmen eines Outplacements zu bewältigen hat. Basierend auf den eigenen Erfahrungen der Autorin werden Vorschläge für geeignete Vorgehensweisen in den unterschiedlichen Beratungsphasen dargestellt.
Bayer, Hermann (2006): Opportunity Coaching” – ein ermutigender Weg in die Coaching-Zukunft. In: OSC 13(3), S. 271-279.
abstract: Der Artikel behandelt die spezifische Akzentsetzung im Coaching, den Schwerpunkt auf die Ressourcen eines Klienten zu legen, auf die Entwicklung seiner Potenziale, orientiert an Chancen und Möglichkeiten in der Zukunft – orientiert an (englisch) “opportunities”. Ausgehend vom dialektischen Denkansatz des “sowohl-als-auch”: sowohl Schwächen als auch Stärken zusammen zu sehen, sowohl Vergangenheit als auch Zukunft gemeinsam zu betrachten, sowohl Probleme als auch Chancen miteinander zu verknüpfen, werden zentrale Facetten und Möglichkeiten des “opportunity coaching” an praktischen Beispielen erläutert.
Höpfner, Annette (2006): Zukunftstrends und ihre Implikationen für das Coaching. In: OSC 13(3), S. 281-292.
abstract: In dieser theoretischen Arbeit untersucht die Autorin die aktuellen beruflichen Anforderungen, die heute an die Menschen gestellt werden, und deren Auswirkungen auf das Individuum. Dabei geht es speziell um die psychologisch-soziologische Perspektive. Im Mittelpunkt steht der Angestellte, welcher wie ein Unternehmer für seinen Marktwert sorgen und sich selbst vermarkten muss. Diese Perspektive steht im Gegensatz zum traditionellen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis und bringt neue, andere psychische Belastungen mit sich, welchen es durch Coaching in Zukunft zu begegnen gilt.
Heft 4
Schreyögg, Astrid (2006): Editorial: Mitarbeitergespräche zwischen Supervision, Coaching, Mentoring. In: OSC 13(4), S. 305-309
Richter, Stephan Daniel (2006): Zwischen Seelsorge und Supervision – Das Mitarbeitergespräch in der Kirche. Ein Führungsinstrument im Spannungsfeld verschiedener Konzepte. In: OSC 13(4), S. 311-330
abstract: Der Autor geht von seinen Erfahrungen mit der Einführung von Mitarbeitergesprächen, speziell Mitarbeitendenjahresgesprächen, in der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Bayern aus. Nach einer Abgrenzung gegenüber anderen Dialogformen, wie Beratung, Therapie, Seelsorge, Supervision und Coaching, stellt er die Besonderheiten des Mitarbeitergesprächs dar. Einen besonderen Stellenwert räumt er dabei der Abhängigkeit von Mitarbeitergesprächen von dem Führungsverständnis der Organisation ein. Er weist darauf hin, dass Zielvereinbarungen als zentralem Element der Mitarbeitergespräche einer besonderen Aufmerksamkeit und Sorgfalt bedürfen. Den Abschluss bilden kritische Anmerkungen und Perspektiven zur gegenwärtigen kirchlichen Praxis, besonders im Bereich des Religionsunterrichtes.
Eilles-Matthiessen, Claudia (2006): Diesseits von Coaching. Situative Beratung als Führungsaufgabe. In: OSC 13(4), S. 331-342
abstract: Konflikte, Krisen, Mobbing, Krankheit oder Trennungsgespräch: Im Alltag von Organisationen sind kritische Führungssituationen keine Seltenheit. Führungskräfte agieren in diesen Situationen im Unterschied zu einem systemexternen Coach nicht als professionelle Berater, sondern als situative Berater. Situative Beratung ist eine Organisationsrolle, die in normativen und kritischen Führungssituationen aktiviert wird. Sie unterscheidet sich charakteristisch von der Rolle eines systemexternen professionellen Beraters. Daher bedarf die Kompetenzentwicklung für situative Berater eines eigenen Ansatzes. Auf Ebene der Organisation sollten in einem wechselseitigen Kommunikationsprozess situationsübergeifende Prinzipien zum Umgang mit kritischen Situationen entwickelt und vereinbart werden. Diese Prinzipien können auf Ebene der Führungskräfteentwicklung in individuelle Strategien übersetzt und eingeübt werden.
Elvers, Bettina (2006): Führungskulturen an der Universität: Feedbackinstrumente als Schlüssel zur Personalentwicklung. In: OSC 13(4), S. 343-354
abstract: Die Universität der Zukunft steht wesentlich intensiver als bisher im nationalen wie internationalen Wettbewerb. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen für Deutschlands Universitäten werden durch den Reformdruck der Verwaltungsmodernisierung von Seiten des Staats noch verstärkt. Vor dem Hintergrund der neuen Aufgaben und Anforderungen sind neben innerorganisatorischen Veränderungen auch die Weiterentwicklung des Selbstverständnisses und des Qualifizierungsprofils der Mitarbeiter/innen zentrale Anliegen. Zeitgemäße Personalentwicklungsinstrumente gehören deshalb auch zum Modernisierungsprogramm einer Universität. An der Technischen Universität Berlin wird das Führungskräftefeedback als Instrument zur Verwirklichung einer partnerschaftlichen Führung eingesetzt. Ausschlaggebend für die Entwicklung einer Führungskultur ist letztlich die Identifikation der Hochschullehrer/innen und Verwaltungsleiter/innen mit ihrer Führungsrolle. Der Einsatz von Coaching wird als begleitende Unterstützung der Führungskräfteentwicklung empfohlen.
Kohl, Sabine (2006): Mitarbeitergespräche in einem Kreditinstitut. In: OSC 13(4), S. 355-362
abstract: Es wird der Ablauf und die Bedeutung eines Vertriebsgespräches in einem Kreditinstitut beschrieben. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Widerstand und dem Umgang damit.
Möller, Heidi, Claudia Meister-Scheytt & Gabriela Edlinger (2006): Die Einführung von Mitarbeiter/innengesprächen an Österreichischen Universitäten. In: OSC 13(4), S. 363-376
abstract: Der Beitrag beschreibt die verpflichtende Einführung von Mitarbeiter/innengesprächen an Österreichs Universitäten nach Einführung des neuen Universitätsgesetzes UG 2002. Wir fokussieren den kulturellen Wandel, der mit der starken Wettbewerbsorientierung der Universitäten untereinander einhergeht, und verfolgen den Prozess der Implementierung von Zielvereinbarungen und Mitarbeiter/innengesprächen auf der organisationstheoretischen, kommunikationstheoretischen und der psychodynamischen Ebene. Möglichkeiten und Grenzen der veränderten Managementpraxis an Universitäten werden diskutiert.
Hesse, Sabine (2006): Nutzen von Mitarbeiterjahresgesprächen in einer sozialen Organisation. Das Beispiel des Caritasverbandes Frankfurt am Main. In: OSC 13(4), S. 377-385
abstract: Im Caritasverband Frankfurt am Main, einem großen örtlichen Wohlfahrtsverband, werden seit 2000 regelhaft Mitarbeiter/innenjahresgespräche geführt. Das Konzept und die Inhalte des Gesprächsbogens werden erläutert. Der Charakter dieser Gespräche ist partnerschaftlich und zielorientiert. Verbindliche Fördermaßnahmen können vereinbart werden. Der Nutzen dieser Gespräche für die Beteiligten und für die Trägerorganisation wird erläutert. Schließlich wird von einem “Coaching-Seminar” der Mitarbeitervertretung für die Mitarbeiter/innen berichtet, mit dem diese durch gute Vorbereitung ihren Nutzen aus dem Gespräch optimieren können.
Ingenlath, Hermann Josef (2006): Mitarbeitergespräche als Beitrag zur Krisenbewältigung. Ein Praxisbericht. In: OSC 13(4), S. 386-390
abstract: Im Zuge eines Veränderungsprozesses einer Non-Profit-Organisation wurde Personalentwicklung implementiert und dabei am Anfang ein Pilotprojekt “Strukturiertes Mitarbeitergespräch” durchgeführt. So sollten Mitarbeiter/innen bei der Bewältigung der Veränderungen unterstützt werden. Ein kleiner Teil der Beschäftigten beteiligte sich am Projekt. Eine anschließende Befragung brachte das Ergebnis, dass die Teilnehmenden Mitarbeitergespräche in der Tendenz durchweg positiv bewerteten. Daraufhin wurde das Instrument für die gesamte Organisation verbindlich eingeführt.
Kühl, Stefan (2006): Psychiatrisierung, Personifizierung und Personalisierung. Zur personenzentrierten Beratung in Organisationen. In: OSC 13(4), S. 391-405
abstract: Unter den Begriffen der Supervision und des Coachings hat die personenzentrierte Beratung in Organisationen ein hohes Maß an Popularität erlangt. Das Ziel dieses Artikels ist es, unter Rückgriff auf die Systemtheorie die Funktion von personenzentrierten Beratungsansätzen wie Supervision und Coaching für die Organisation näher zu bestimmen. Es spricht einiges dafür, dass die Funktion von personenzentrierter Beratung weniger in der offensichtlichen, manifesten Funktion der Personalentwicklung liegt als in der versteckten, latenten Funktion der Isolierung von Konflikten in speziellen Interaktionszusammenhängen. Die Organisation erreicht durch Supervision und Coaching einen Schutz ihrer Strukturen, weil Konflikte interaktionell isoliert werden können und so für die Organisation weitgehend folgenlos bleiben.
