Barbara Kuchler, Soziologin aus München und Mitherausgeberin des Kontext, hat Ende der vergangenen Woche an der Change-Tagung in Basel teilgenommen, die unter dem Motto Machtbeziehungen in Organisationen stand. Für das systemagazin hat sie einige Schlaglichter unter die Lupe genommen.

Barbara Kuchler, München: Schlaglichter von der Changetagung in Basel

Vergangene Woche, vom 24. bis 26. Januar 2024, trafen sich dreihundert Praktiker und Theoretiker der Organisation in Basel – Führungskräfte, Organisationsentwickler, Gruppendynamiker, Pädagogen, Soziologen und andere Organisationsinteressierte. Was sie zusammenbrachte, war die mittlerweile neunte Changetagung, ausgerichtet von Olaf Geramanis und seinem Team von der Fachhochschule Nordwestschweiz, mit Lukas Walser, Stefan Hutmacher und Karin Lundsgaard. Geboten wurde ein sprudelnder Mix von Inputs und Diskussionen unter dem Dachthema „Macht“, in vielen Formaten und Foren, formalen und informalen Settings. 

Angemessen zusammenfassen lässt sich eine solche Tagung mit bis zu zehn parallelen Veranstaltungen pro Zeiteinheit ohnehin nicht. Daher hier nur ein paar Schlaglichter, ganz selektiv ausgewählt und garantiert subjektiv interpretiert. 

Schlaglicht 1: Organisation und Zeitgeist 

Im Eröffnungsvortrag wurde gleich zu einem fulminanten Gegenschlag ausgeholt. Es war ein Gegenschlag gegen den zeitgemäßen und zeitgeistprägenden Talk von Gleichheit, Gleichrangigkeit, Augenhöhe und allumfassender Wertschätzung. Damit würden faktisch vorhandene und auch faktisch notwendige Asymmetrien weggetarnt und unter einem Zuckerguss von pädagogisch-weichgespülter Wohlfühlsemantik verdeckt, wobei dieser Zuckerguss allerdings bei genauem Hinsehen auch manche Löcher hat – das war die Diagnose von Roland Reichenbach, die er mit vielen Beispielen illustrierte und untermauerte. 

„Es gibt eine strukturelle Unaufrichtigkeit beim Umgang mit Macht und Autorität in Organisationen. Die Vorgesetzten tun so, als ob sie nicht befehlen würden, und die Mitarbeiter tun so, als ob sie freiwillig mitmachen würden.“ In heutigen Organisationen wollen Vorgesetzte Zustimmung – sie wollen nicht einfach sagen, was Sache ist, obwohl sie das faktisch natürlich immer noch tun, aber sie wollen zusätzlich auch noch die „freiwillige“ Zustimmung der Mitarbeiter. Das gilt für große und kleine Dinge, in Mikro-Situationen etwa in der Weise, dass man nicht sagt: „Anton, öffne die Tür!“, sondern: „Anton, darf ich dich bitten, die Tür zu öffnen?“ Die Hoffnung ist, dass die Ansage, die man damit faktisch macht, in einem watteweichen Bausch von Zustimmung und Gemeinschaftlichkeit und Allseitigkeit untergeht. In Mitarbeitergesprächen werde dann nicht mehr Klartext geredet und etwa gesagt: „Deine Leistung im letzten Jahr – das geht gar nicht“, sondern statt dessen: „Wir haben gestern in der Geschäftsleitung über dich geredet und haben uns gefragt, ob du dich bei uns wirklich wohl fühlst.“ 

Ähnliches geschehe teils auch in Schulen, wo es dann keinen „Lehrplan“ mehr gebe, sondern nur noch ein „Lehrangebot“. Allerdings sei das dann manchmal, wenn Inhalte sehr wichtig seien, ein „Pflichtangebot.“ Allein in diesem Wort, das man sich auf der Zunge zergehen lassen kann – Pflichtangebot – , ist die ganze Unaufrichtigkeit und semantische Doppelbödigkeit des heutigen Gleichrangigkeits-Talks konzentriert. Und viele pädagogische Texte sängen heutzutage eine „Hymne auf das Selbst“, wonach „das Kind sich Wissen selbst erschließen soll und dann selbst prüfen soll, wo es das selbst einsetzen kann“ – allein in der Art, wie Reichenbach dieses „selbst“ aussprechen kann, drückt sich die ganze Abgestoßenheit des erfahrenen Pädagogen aus, der weiß, dass Kinder Führung und Anleitung brauchen und von der Welt naturgemäß noch wenig verstehen, weil sie eben Kinder sind. 

Reichenbach kann diese Beschreibung von ungleichheit-kaschierenden und dabei manchmal unfreiwillig verräterischen Situationen praktisch unbegrenzt fortsetzen. Eltern trauen sich nicht mehr, in der Straßenbahn zu ihren Kindern zu sagen: „Wir steigen an der nächsten Haltestelle aus“, sondern stellen statt dessen die freundlich-partizipative Frage: „Möchtest du lieber an dieser Haltestelle aussteigen oder an der nächsten?“. Das Ergebnis sei, dass Eltern und Kind sich früher oder später in einer durch kindseits gebrülltes „Wääääähhhh!“ geprägten Situation fänden, infolge der Überforderung und Kontingenzüberflutung des Kindes – alles ausgelöst durch den fehlenden Mut der Eltern, die Autoritätsposition, die die Natur ihnen qua Elternsein zugewiesen hat, anzunehmen und einfach eine Ansage zu machen. Reichenbach erntete wiederholt Szenenapplaus, wenn er solche Situationen treffsicher aufspießte und spontane Wiedererkennungseffekte beim Publikum auslöste. Er traf mit seinen Ausführungen offensichtlich einen Nerv – abgesehen davon, dass er unnachahmlich witzig, ironisch, pointiert, locker und auch selbstironisch redete und insgesamt ein Musterbeispiel eines Vortrags ablieferte.  

Das kontroverseste Argument aus seinem Vortrag war: Autorität und Argumentation verträgt sich nicht. Wer argumentiert, untergräbt damit seine Autorität, denn Autorität würde ja heißen, dass einem qua Position, qua Vertrauen, qua sozialer Beziehung gefolgt wird, und eben gerade nicht: dass einem deshalb gefolgt wird, weil man das überlegene Sachargument hat (was impliziert: wenn man kein überlegenes Sachargument hat, bricht die Gefolgschaft zusammen). Argumentation ist ein symmetrischer Modus, Autorität ist ein asymmetrischer Modus, und den Mut zur Asymmetrie zu haben, das war die Botschaft von Reichenbachs Vortrag. Dieses Argument macht absolut Sinn für das Verhältnis Eltern-Kindern; wieviel Sinn es in Organisationen macht, ist eine Frage, die noch – wie? durch Argumentieren? – zu klären wäre. 

Learning: Trau nicht allem, was dir vom Zeitgeist zuckersüß ins Ohr gesäuselt wird. 

Schlaglicht 2: Organisation und Rawls 

Stellen wir uns eine Welt vor, in der es Bäckereien und Systemiker gibt. Was würden die beiden miteinander anfangen? Dieser Frage konnte man nachgehen in einem Workshop von Susanne Schinko-Fischli und Claudius Fischli, der auf einem Gruppenexperiment aufgebaut war. Verschiedene Teilgruppen erhielten die Aufgabe, ein Kurzprofil einer Großbäckerei mit 100 Mitarbeitern zu entwerfen. Es gab die Aufgabe aber in zwei Varianten: In der einen Variante waren die Gruppenteilnehmer als künftige Geschäftsleitung der Bäckerei definiert, in der anderen Variante waren sie als Personen definiert, die künftig in dieser Bäckerei arbeiten würden, allerdings ohne zu wissen in welcher Position.

Letzteres baut eine Figur des Sozialphilosophen John Rawls nach, den „Schleier des Nichtwissens“. Rawls’ Frage ist die nach einer gerechten Gesellschaftsordnung, und seine Annahme ist, dass eine gerechte Einrichtung der Gesellschaft sich dadurch finden ließe, dass diejenigen, die ihre Prinzipien festzurren, im Moment des Festzurrens nicht wissen, an welcher Stelle und mit welchen natürlichen und sozial zugewiesenen Begabungen und Benachteiligungen sie selbst einmal in dieser Gesellschaft leben werden. Sie würden dann, im Dunkel des Nichtwissens über ihr eigenes künftiges Schicksal, die soziale Ordnung so gestalten, dass es sich auch an den weniger komfortablen Plätzen einigermaßen gut leben ließe. 

Die Annahme hinter dem Experiment war, dass jemand, der nicht weiß, in welcher Position er einmal in einer Organisation arbeiten wird, diese anders gestalten wird – etwa: weniger hierarchisch, weniger straff durchorganisiert und weniger zielmonolithisch – als jemand, der von vornherein aus der Position des Geschäftsführers an sie herangeht. Was war das Ergebnis des Experiments? Nun, es erwies sich: Die Annahme ist sicher grundsätzlich vernünftig, sie funktioniert aber nur bedingt in einem homogenen Umfeld von wohlmeinenden, machtkritischen, systemisch durchsozialisierten, liberal-sozialdemokratisch denkenden Organisationsentwicklern. 

Tatsächlich wurde von den Changetagungsteilnehmern die imaginative Bäckerei in jedem Fall mitarbeiterfreundlich, partizipativ und verbesserungsorientiert, meist auch noch biologisch und nachhaltig aufgestellt – „Hochwertige biologische Backwaren aus der Region!“ –, und die angestrebte Lohnspanne zwischen tiefstem und höchstem Lohn lag im überschaubaren Bereich, etwa bei 1:3 oder 1:6. Es fanden sich wenig Anklänge an die harten Prinzipien des real existierenden Kapitalismus, wie Profitmaximierung, Preisoptimierung, knallharte Orientierung auf Markterschließung – „Billigkekse nach China verkaufen!“ –, und zwar auch in den Gruppen, die als Geschäftsleitung definiert waren. Nur in dem seltenen Fall, dass in einer Gruppe jemand bewusst gegen den Strom schwamm und bewusst als „advocatus diaboli“ redete, wurden solche unschönen Prinzipien eingeworfen und wurde argumentiert, dass man die Lohnspanne doch wenigstens ansatzweise an die in internationalen Großkonzernen gängige Spanne von 1:400 annähern könnte. 

Was lernen wir daraus? Das spricht nicht gegen Rawls, und nicht gegen das Experiment, das an sich gut ausgedacht war. Es zeigt nur, dass jedes Experiment auch die passende Zielgruppe oder Versuchspopulation braucht, und das Ganze war insofern vielleicht eher ein Experiment über die Frage „Wie denken Systemiker?“ als über die Frage „Wie lassen sich Großbäckereien organisieren?“. In einem Milieu von systemisch-gruppendynamisch denkenden Gutmenschen macht es keinen Unterschied, ob man ein Unternehmen aus der Position der Geschäftsleitung oder der Position des unbekannten Mitarbeiters heraus konzipiert. 

Learning: Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter aus als über Paul. Und was Systemiker über Bäckereien sagen, sagt mehr über Systemiker aus als über Bäckereien. 

Schlaglicht 3: Organisation und Systemaufstellung 

Das Thema Macht und Autorität in Organisationen wurde von manchen auch mit der Methode der Systemaufstellung angegangen (Georg Müller-Christ, Frank Baumann-Habersack). Das ist an sich naheliegend, wurde aber in ein sehr ungewöhnliches, noch nicht restlos durchgeprüftes und mit allen Siegeln professioneller Weihe ausgestattetes Format gepackt. 

Unternommen wurde eine freie, ohne weitere Zielvorgabe begonnene Aufstellungsarbeit mit drei Personen, die als „A“, „B“ und „C“ markiert waren und die miteinander – rein räumlich und positional – in Beziehung gehen und ihre Beziehung entwickeln sollten. Den Zuschauern war mitgeteilt worden, dass „A“ für die traditionell-hierarchische Autorität, „B“ für den oft sich entwickelnden Gegenpol der Anti-Autorität und „C“ für die neue, transformative und irgendwie geläuterte Autorität stehen sollte. Aber da das nur die Zuschauer wussten und nicht diejenigen, die bei der Aufstellung mitmachten, hatte das keine Auswirkung auf den Verlauf der Aufstellungsarbeit. 

Es geschah dann Folgendes, hier nach bestem Wissen und Gewissen berichtet mit aller zur Verfügung stehenden Außenbeobachtung und Elementen offenbarten Innenerlebens. Bei der anfänglichen Verteilung der Buchstaben hätte Person C gern den Buchstaben „A“ gehabt (vermutlich weil sie „A“ als „Alpha“ gelesen hatte), war jedoch nicht schnell genug zur Stelle und bekam nur noch „C“. Sie ging dann sehr konfrontativ in die ganze Beziehungssituation, von Anfang an sehr konfrontativ gegen A, was eine Konstellation ergab, die keinen Platz für B ließ und B in Frustration und Beziehungslosigkeit zurückließ. Die gesamte Dynamik war sehr konflikt- und konfrontationsgeladen, A, B und C verhielten sich zueinander wie lauter gleich gepolte Magneten, die sich gegenseitig abstoßen. Spätere Versuche von C, noch Nähe und ein Bündnis mit B herzustellen, scheiterten an der begreiflichen Unlust von B, C nahe zu kommen. (Übrigens, für Leute, die denken, nur Männer hätten ein auffälliges und manchmal kindisches Dominanzverhalten: Das waren alles Frauen.) 

Das ist ja nun eine hochinteressante Dynamik, die man mit interessanten Einblicken hätte diskutieren können. Was dabei allerdings völlig rätselhaft bleibt, ist: Was hat das mit Macht und Autorität in Organisationen zu tun? Die Referenten versuchten sich auch nicht wirklich an einer Interpretation, sie überließen das dem sense-making der Zuschauer. Dabei blieb unklar, ob es geheimnisvoll wirkende magische Mächte sein sollten, die einen Bezug zwischen der beobachtbaren interpersonellen Dynamik und der Autoritätsproblematik in Organisationen herstellen sollten oder ob es nur um das beliebige Streuen von Irritationen und das freie Schweifen von Assoziationen ging. Da das ungeklärt blieb, konnte auch im Publikum jeder nach seiner facon reagieren. Manche gingen angenehm-angeregt davon, dankbar dafür, in freien Gesprächsrunden über freie Begriffserfahrungen sich ausgetauscht zu haben (vielleicht als gern genommener Gegenpol gegen das im Arbeitsalltag dominierende strukturierte und fremdgesteuerte Arbeiten). Andere gingen eher befremdet davon mit der Frage, wo die Grenzen der sinnvollen Anwendung der Aufstellungsmethode sind und wo Aufstellungsarbeit in Hokuspokus übergeht. 

Learning: Vieles lässt sich mit vielem assoziieren, und Sinn und Unsinn lassen sich nicht immer mit Gewissheit unterscheiden. 

Schlaglicht 4: Organisation und Religion 

Gleich von mehreren Referenten wurde die Analogie zwischen dem Organisationsleben und dem Religionsleben betont. Klaus Eidenschink argumentierte, jedenfalls die klassisch-hierarchische Organisation sei religionsanalog oder kirchenanalog aufgebaut: Oben gebe es „Wahrheit und Weisheit“, in den mittleren Zonen gehe es um „Steuern und Lenken“, und für die vielen unten sei „Schuften und Schwitzen“ angesagt. Das sei analog zu dem, wie früher die katholische Kirche funktioniert habe: oben der Papst, in der Mitte eine Schicht von Priestern, unten das gemeine Volk der Gläubigen. In heutigen Organisationen funktioniere das aber nicht mehr, da die implizite Voraussetzung dafür nicht mehr gegeben sei, nämlich dass es eine gültige Wahrheit für alle gebe. In der heutigen, hochkomplexen und schnell wandelbaren Welt gebe es viele verschiedene Möglichkeiten, sinnvolle Perspektiven zu wählen und sinnvolle Selektionen zu machen, und die ließen sich nicht mehr eindeutig-hierarchisch zusammenschalten. 

Manches sei aber auch geblieben. Alles, was man früher in Kirchen gesucht habe, suche man heute in Organisationen: Sinn, Gemeinsamkeit, Überzeugungszwang, Begeisterungszwang. Eidenschink berichtete von einem Teambuilding-Workshop, bei dem allerlei innige Purpose- und Gemeinsamkeitsparolen zelebriert wurden („Wir sind alle ein Team!“) und am Ende von den Mitarbeitern mit Blut (!) unterschrieben wurden. Allerdings wurde wenige Wochen später einer der Mitarbeiter in ein anderes Team versetzt, was dann mit entsprechenden Problemen, Verlusterfahrungen und Widerständen verbunden war. 

Doch auch manches Empfehlenswerte fand Eidenschink an der alten Kirchenpraxis, beispielsweise die Flexibilität im Umgang mit Dogmen und Normen, die die katholische Kirche – angesichts eines Grundbestands von nur zehn, naturgemäß stark vereinfachenden Normen – im Lauf der  Zeit entwickelt habe. In der Beichtpraxis der Jahrhunderte seien komplexe Kasuistiken entstanden, die es erlaubten, für alle Regeln Ausnahmen und situationsgemäße Abwandlungen einzuführen, wie etwa: „Morden ist an sich böse, aber beim Tyrannenmord ist es erlaubt“. 

Und noch eine zweite Referentin, Theresia Volk, zog Vergleiche zur Kirche. Heutige Managementtreffen seien oft aufgezogen wie ein lithurgisches Hochamt, und bei manch einem Firmenevent werde mit entsprechender musikalischer Untermalung sogar ein Allerheiligstes präsentiert, etwa: „Der neue Audi kommt reingefahren.“ Die Sprüche aus der Leitbildentwicklung seien wie fromme Wünsche oder wie alte zeremonielle Beschwörungsformeln – „Vertrauen“, „Team“, „Kultur“ usw. –, die man nur deshalb brauche, weil das, was sie beschwören, nicht da sei oder jedenfalls nicht selbstverständlich sei, vielmehr immer brüchig sei. Und noch eine Parallele zur alten Institution des Kirchgangs entdeckte sie: „Anschließend geht man dann zusammen essen und lästern, wie nach jedem Dorfkirchgang: ‚Hast du gesehen, x ist neben y gesessen!‘, ‚x hat nicht mit y geredet, y’s Stern ist am Sinken!‘ usw.“

An dieser Stelle lohnt eine kurze Rückblende zu Schlaglicht 1: Reichenbach wäre nicht Reichenbach, wenn er nicht die Analogie zwischen Organisationsstruktur und klassisch-kirchlicher Autoritätshaltung positiv wenden würde. Er hob positiv hervor, dass man früher in der Kirche nicht jederzeit dazwischenfragen konnte: „Das hab ich nicht verstanden, können Sie das nochmal sagen?“ oder „Kann man das nicht auch andersrum sehen?“ Darin zeige sich eine gelingende Autoritätsbeziehung, wie wir sie heute an manchen Stellen auch nötig hätten. Noch besser sei es unter diesem Gesichtspunkt ganz ganz früher gewesen, als die Messe noch auf lateinisch gelesen wurde und keiner etwas verstanden habe. Das sei im richtigen Sinn pädagogisch, so Reichenbach – nicht erklären, argumentieren, diskutieren, sondern machen und vorleben. 

Learning: Gottseidank ist die Changetagung keine Organisation, und gottseidank waren wir als Tagungsteilnehmer dort nicht in der Eigenschaft als Organisationsmitglieder. Deshalb konnten die drei Tage dort sich anfühlen wie ein ekstatisches Musikfestival und nicht wie ein katholischer Gottesdienst.