Heft 1

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2015): Editorial – Konfliktregelung zwischen Nähe und Distanz: Entflechtung von Konfliktparteien in Organisationen. In: Konfliktdynamik 4 (1): 1-1.

Redlich, Alexander (2015): Konfliktregelung zwischen Nähe und Distanz. Intensivierung oder Entflechtung von Kooperationsbeziehungen in der Mediation. In: Konfliktdynamik 4 (1): 4-5.

Hemieda, Nadschja, Moritz Herzog & Alexander Redlich (2015): Entflechtung von Konfliktparteien in der Mediation – Was sagt die Praxis? In: Konfliktdynamik 4 (1): 6-17.

abstract: Der Beitrag befasst sich mit der Frage, unter welchen Bedingungen und in welcher Form eine Entflechtung von Konfliktparteien im Sinne der Verringerung ihres Kontaktes bis hin zu ihrer gänzlichen Trennung als Zielrichtung für Mediation sinnvoll und hilfreich sein kann. Er versteht sich als erste Annäherung an diese Thematik. Dazu werden Ergebnisse aus zwei Studien einbezogen, die Berichte von erfahrenen Mediatorinnen und Mediatoren über entflechtende Mediationen inhaltsanalytisch auswerten. Es zeigt sich, dass Entflechtungen unter bestimmten Bedingungen eine sinnvolle Option sind und der Prozess der (Um-)Entscheidung für eine Entflechtung anstelle der Intensivierung von Kontakt und Kooperation von zentraler Bedeutung ist. Überdies werden folgende Fragen angesprochen: In welchen Mediationsabschnitten und unter welchen Kontextbedingungen finden diese Entscheidungen statt? Welche konfliktdiagnostischen Aspekte sind zu beachten? Welche Methoden werden eingesetzt und welche innere Haltung brauchen Mediatoren im Umgang mit Entflechtung? Am Ende wird auf mögliche Gefahren bei Entflechtungen verwiesen.

Palaschinski, Stefan & Moritz Herzog (2015): Entflechtung in der Mediation. Fallstudie über eine Unternehmensaufteilung. In: Konfliktdynamik 4 (1): 18-25.

abstract: Der Begriff Entflechtung bezeichnet Mediationsfälle, in denen die Konfliktparteien die Entscheidung treffen, von dem Ziel der Verbesserung ihrer Kooperation abzurücken, um gemeinsam daran zu arbeiten, weniger oder keinen Kontakt mehr zu haben. In einer Fallstudie zu einem eskalierten, »heißen« Konflikt im Gesellschafterkreis einer GmbH wird ein typischer Verlauf einer Entflechtungsmediation mit dem Ergebnis der Aufteilung der Unternehmensbereiche mit anschließender Kooperation der neuen Unternehmen dargestellt. Der Beitrag geht anschließend auf spezielle Erkenntnisse aus diesem Fall ein.

Thomann, Christoph & Barbara Kramer (2015): Ergebnisoffenheit in der Klärungshilfe. In: Konfliktdynamik 4 (1): 26-29.

abstract: Dieser Beitrag stellt sich der Frage, wie offen der Mediationsansatz der Klärungshilfe bzgl. des Ergebnisses des Vermittlungsprozesses ist und kommt zu dem Ergebnis, dass er ergebnisoffen ist. Die Klärungshilfe geht in einem Dreischritt vor: (1) die Vergangenheit verstehen, (2) die Gegenwart klären und (3) die Zukunft planen. Sie konzentriert sich vorrangig darauf, einen Konflikt mit den beiden ersten Schritten zu klären. Lösungen folgen erst dann. Obgleich man sich als Konfliktprofi eine Verbesserung des zwischenmenschlichen Klimas der Konfliktparteien und eine produktivere Zusammenarbeit wünscht, sollten alle Beteiligten – Konfliktparteien wie Vermittler/innen – anfangs keine festgelegten Lösungsvorstellungen verfolgen, sondern erst im Laufe des Vermittlungsprozesses gemeinsam entwickeln. Dabei bleibt auch die Richtung der Lösungsbemühungen zu mehr Distanz oder mehr Nähe zunächst offen: Ob im dritten Schritt eine Trennung, eine partielle Entflechtung oder eine Intensivierung von Beziehung und Kooperation angestrebt wird, ist ein Ergebnis der beiden vorangehenden Schritte.

Baier, Sebastian & Katharina Mallich-Pötz (2015): Ist Organisationsentwicklung ohne konstruktiv gelebte Konfliktkultur möglich? Der Beitrag eines internen Konfliktmanagementsystems zur Weiterentwicklung der Organisationskultur. In: Konfliktdynamik 4 (1): 30-39.

abstract: Positiv gestaltete Veränderungsprozesse in Organisationen gehen nicht ohne konstruktiv bearbeitete Konflikte über die Bühne. Am Praxisbeispiel der Etablierung eines internen Konfliktmanagementsystems an der MedUni Wien wird die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung behandelt. Das Kernergebnis lautet: Die Entwicklung der Konfliktkultur führt zu einer positiven Entwicklung der Organisationskultur. In der Praxis ist das Ergebnis dahingehend nutzbar, die vielfältigen in der Konfliktdynamik schlummernden Potenziale zu erschließen. Der »Konflikt:Potenzial-Regelkreis« gibt Aufschluss darüber, wie konstruktive Konfliktbearbeitung positive Effekte auf die Zusammenarbeits- und Konfliktkultur sowie auf Kommunikation und Partizipation erzielen kann, um insgesamt Veränderungsprozesse anzuregen.

Kill, Klaus Peter (2015): Jenseits von Snowden und Wikileaks: Whistleblowing in Unternehmen. In: Konfliktdynamik 4 (1): 40-47.

abstract: Spätestens seit den Veröffentlichungen geheimer NSA-Dokumente durch Edward Snowden und Wikileaks ist das Wort »Whistleblowing« auch im deutschen Sprachschatz angekommen. Weniger bekannt hingegen ist es als Ursache konfliktträchtiger Auseinandersetzungen zwischen Unternehmen, Betriebsräten und einzelnen Mitarbeiter(inne)n. Der Autor wirft einen Blick auf die arbeitsrechtlichen Aspekte des Phänomens Whistleblowing und erklärt, warum die Befassung mit dem Thema auch ein Tätigkeitsgebiet für Wirtschaftsmediator(inn)en ist.

Roesler, Christian (2015): Kooperation der Professionen. Eine empirische Studie zu hochstrittigen Sorge- und Umgangsrechtskonflikten und ein daraus abgeleitetes Best-practice-Modell. In: Konfliktdynamik 4 (1): 48-59.

abstract: Seit der Einführung des neuen Kindschaftsrechts 1998 hat die Zahl an hochstrittigen Elternkonflikten um Sorge- und Umgangsrecht nach Scheidung erheblich zugenommen. Bei diesen Fällen ist eine gute Kooperation zwischen den beteiligten Professionen aus Justiz und psychosozialer Beratung entscheidend. Diese interprofessionelle Kooperation war bislang in Deutschland vor allem in Arbeitskreisen nach dem sog. Cochemer Modell organisiert. Wesentliche Regelungen aus diesem Modell für das familiengerichtliche Verfahren wurden nun weitgehend in dem neuen Gesetz über das Verfahren in Familiensachen und in den Angelegenheiten der freiwilligen Gerichtsbarkeit (FamFG) übernommen und verbindlich vorgeschrieben. Die im Modell vorgesehene Kooperation der Professionen ist aber insbesondere in größeren Städten mit sehr vielen Beteiligten schwer umzusetzen. Es wird eine empirische Studie vorgestellt, die anhand von Experteninterviews die Erfahrungen mit der interprofessionellen Kooperation in einer Großstadt untersucht, Stärken und Schwächen identifiziert und aus den Ergebnissen ein verbessertes Modell für die Zusammenarbeit ableitet.

Laes, Daniel-Remus, Livia Dumitrescu & Ioana Laes-Ichim (2015): PetrOmbudsman. Ein neues Kapitel betrieblichen Konfliktmanagements in Rumänien. In: Konfliktdynamik 4 (1): 60-65.

abstract: Der Beitrag liefert einen Erfahrungsbericht zur Implementierung der ersten Ombudsstelle in einem rumänischen Unternehmen. Er beleuchtet die Hintergründe zur Entstehung der Idee und zeigt die Besonderheiten des Implementierungskonzeptes. Ausgehend von der Verankerung der Ombudsstelle in der Organisation über ihre Arbeitsweise bis zu den Kommunikationsmaßnahmen identifizieren die Autoren Erfolgsfaktoren, die für andere Implementierungsprojekte als Orientierungshilfe dienen können.

Thomann, Christoph & Alexander Redlich (2015): Klärungshilfe als Mediationskonzept für Konflikte in Organisationen. Alexander Redlich im Gespräch mit Christoph Thomann. In: Konfliktdynamik 4 (1): 66-69.

Troja, Markus (2015): Erfolg auch bei Misserfolg. Auftragsgestaltung in hierarchischen Strukturen. In: Konfliktdynamik 4 (1): 72-77.

abstract: Der Beitrag zeigt, was ein externer Berater oder Mediator mit wem innerhalb einer Organisation besprechen muss, bevor er oder sie mit der eigentlichen Vermittlungstätigkeit im Konflikt beginnen kann. Die Auftragsgestaltung wird in vier Schritte eingeteilt. Durch die richtige Auswahl des Gesprächspartners in der Organisation und die Systematik des Vorgehens wird auch in besonders schwierigen oder vermeintlich aussichtslosen Fällen eine »erfolgreiche« Mediation möglich.

Bielecke, Alexandra (2015): Rezension – Carla van Kaldenkerken (2014): Wissen was wirkt – Modelle und Praxis pragmatisch-systemischer Supervision. Hamburg (tredition). In: Konfliktdynamik 4 (1): 78-78.

Klowait, Jürgen (2015): Rezension – Christof Berlin (2014): Alternative Streitbeilegung in Verbraucherkonflikten – Qualitätskriterien, Interessen, Best Practice. Baden-Baden (Nomos). In: Konfliktdynamik 4 (1): 79-79.

Kapitanova, Janeta (2015): Rezension – Bernhard Pörksen & Friedemann Schulz von Thun (2014): Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens. Heidelberg (Carl-Auer). In: Konfliktdynamik 4 (1): 80-80.

Fischer, Sabine (2015): Rezension – Hans Rudi Fischer (Hrsg.) (2013): Wie kommt Neues in die Welt? Phantasie, Intuition und der Ursprung von Kreativität. Weilerswist (Velbrück Wissenschaft). In: Konfliktdynamik 4 (1): 81-81.

Dendorfer-Ditges, Renate (2015): »Beauty Contest« und andere Maßnahmen zur Auswahl des Mediators. Rechtlicher Rahmen und rechtspraktische Hinweise. In: Konfliktdynamik 4 (1): 82-85.

Schmid, Bernd (2015): Konfrontation. In: Konfliktdynamik 4 (1): 87-87.

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Heft 2

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2015): Editorial: Strategieberatung und Konfliktmanagement. In: Konfliktdynamik 4 (2): 89-89.

Troja, Markus & Martina Scheinecker (2015): Klassische Unternehmensberatung und systemische Beratung – zwei Welten im Konfliktmanagement? In: Konfliktdynamik 4 (2): 92-94.

Haselbach, Dieter & Frank Kühn (2015): Die Sache mit den Risiken. Strategieberater mögen Risiken nur bei anderen. Konfliktmanager holen sie für alle ins Zentrum. Beide Ansätze greifen zu kurz. In: Konfliktdynamik 4 (2): 96-103.

abstract: Anhand des Risikobegriffs (beherrschbare vs. unbeherrschbare, bekannte vs. unbekannte Risiken) konfrontiert der Aufsatz idealtypisch die Weltbilder der Strategieberatung und der Konfliktberatung. Strategieberatung sieht die Welt als kontinuierlich, beherrschbar, erkennbar. Ihre Verfechter haben ein überlegenes Problem- und Risikoverständnis. Konfliktberatung dagegen konstruiert sich ihre Welt als diskontinuierlich. Konfliktberater erklären nicht die Welt, sondern mobilisieren die Fähigkeit der Kunden, ihre Probleme selbst anzugehen und Risiken zu bearbeiten. Strategieberatung ist stark in Zielen und Programmen, Konfliktberatung in der Herstellung von Resilienz und Konfliktfähigkeit. Die Autoren empfehlen, nicht die Ambition, sondern eher die Wege und Methoden der Strategieberatung infrage zu stellen.

Nagel, Reinhart & Hellmut Santer (2015): Strategieberatung und Konfliktmanagement. Womit beschäftigt sich Strategieentwicklung? In: Konfliktdynamik 4 (2): 104-112.

abstract: Eine zentrale Funktion der Strategieentwicklung liegt in der Auseinandersetzung mit der unvermeidbaren Zukunftsunsicherheit einer Organisation. Für uns ist Strategie aber kein nur rational-kognitiver Prozess, sondern immer auch eine anspruchsvolle Kommunikationsleistung eines Systems. Daher kommt der Problemlösungsfähigkeit einer Organisation ein besonderer Stellenwert zu. Dies ist unweigerlich mit unterschiedlichsten Konflikten verbunden. In diesem Artikel haben wir versucht, einige in einem Strategieprozess häufig auftretende Konfliktmuster zu identifizieren. Die Qualität einer Strategie hängt daher neben der inhaltlichen Präzision sehr stark von der Qualität des Umgangs mit unvermeidbaren Konflikten ab. Strategieberatung in dem von uns beschriebenen Grundmuster kann diese Integration leisten.

Wenck, Iris (2015): Von Besserwissern und Selbstorganisationsoptimisten. Ein Gespräch mit Iris Wenck über Unternehmensberater und Systemiker. In: Konfliktdynamik 4 (2): 114-119.

Krabbe, Heiner (2015): Mediation bei hochstrittigen Arbeitskonflikten. Möglichkeiten zur begrenzten Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 4 (2): 120-127.

abstract: Die Mediation in hochstrittigen Arbeitskonflikten stellt hohe Anforderungen an den Mediator und seine Prozessgestaltung. Neben einem ausführlichen Vorlauf muss er Einfluss nehmen auf die bisweilen stark emotionalen Parteien. Dabei hilft ihm die Haltung der Allparteilichkeit als »Freund jeder Seite«. Diese Identifizierung mit der Wirklichkeit jeder Seite und die durch sie geförderte Übertragung sowie das Angebot an jede Seite zur Zusammenarbeit ebnen den Weg zu einer Konfliktbearbeitung. Es sollte dem Mediator aber auch klar sein, dass bisweilen auch diese Form der Zusammenarbeit nicht reicht, um die Konflikte zwischen den Parteien zu bearbeiten. Dann nicht, wenn sich unbewusste Konflikterhaltungsmechanismen als stärker erweisen als der mögliche Gewinn, der mit einer Konfliktbeilegung erzielt werden könnte. Hier kommt der Mediator an seine Grenze.

Kormann, Hermut (2015): Konflikte im Geschäftsführungskollegium. In: Konfliktdynamik 4 (2): 128-137.

abstract: Dieser Aufsatz beschreibt die Ergebnisse einer qualitativen, empirischen Erhebung über die Häufigkeit und die Anlässe von Konflikten in Geschäftsführungskollegien (mit Gesamtverantwortung). Obschon Meinungsverschiedenheiten über Vorschläge und Bewertung von Fakten allgegenwärtig in den Verhandlungen von Geschäftsführungen sein mögen, sind substanzielle Konflikte selten. Solche ernsten Konflikte decken einen begrenzten Themenkatalog ab.

Händel, Christiane (2015): Konfliktkommissionen als innerbetriebliche Konfliktregelungsinstitutionen in der DDR. In: Konfliktdynamik 4 (2): 138-146.

abstract: Die Geschichte der Konfliktkommissionen der DDR bietet interessante Erfahrungen für die aktuelle Diskussion um innerbetriebliche Konfliktmanagementsysteme. KK waren in der DDR ab 1953 eine gesetzlich vorgegebene, innerbetriebliche Institution, die sich mit Konflikten innerhalb des Betriebes beschäftigte. Anfangs nur als Instrument für arbeitsrechtliche Streitigkeiten gedacht, änderte sich ihr Aufgabenprofil im Laufe der Zeit. Diese geschichtliche Entwicklung wird vorgestellt. Vorliegende Zahlen zum Thema werden hinterfragt, um zu klären, ob die KK tatsächlich ein Disziplinierungsinstrument waren oder ob sie auch andere Aufgaben erfüllten.

Zaubel, Burkhard (2015): Mediation bei den Landgerichten in Deutschland. Bericht über eine im Frühjahr 2014 durchgeführte Umfrage. In: Konfliktdynamik 4 (2): 148-151.

abstract: Die Richter haben mit diversen Modellprojekten Pionierarbeit in Sachen Mediation geleistet. Mit Inkrafttreten des Mediationsgesetzes wurden diese in das Güterichterverfahren übergeleitet. Die in diesem Beitrag vorgestellte Untersuchung (Zaubel, 2014b) befasst sich mit der Frage, wie die Gerichte ihren Bezug zur Mediation nach außen darstellen, und damit, ob ein Spannungsfeld zwischen Mediation innerhalb und außerhalb des Gerichtes besteht. Ein Stück weit ergänzt sie die im Jahr 2013 vorgenommene Befragung der Richterschaft (Löer, 2014, S. 41 ff.).

Simon, Fritz B. & Rudi Ballreich (2015): Es geht immer um Entscheidung! Systemtheoretische Anregungen zum Verständnis von Konflikten. Rudi Ballreich im Gespräch mit Fritz B. Simon. In: Konfliktdynamik 4 (2): 152-157.

Schlippe, A. von (2015): Rezension: Rudolf Wimmer, Katrin Glatzel & Tania Lieckweg (Hrsg.) (2014): Beratung im Dritten Modus. Die Kunst, Komplexität zu nutzen. Heidelberg (Carl-Auer). In: Konfliktdynamik 4 (2): 158-159.

Mohr, Günther (2015): Rezension: Bernd Schmid (Hrsg.) (2014): Systemische Organisationsentwicklung: Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten. Stuttgart (Schaeffer-Pöschel). In: Konfliktdynamik 4 (2): 159-160.

Schüler, Roland (2015): Rezension: Michael Wilk & Bernd Sahler (Hrsg.) (2014): Strategische Einbindung – von Mediation, Schlichtungen, Runden Tischen … und wie Protest-bewegungen manipuliert werden. Verlag Edition AV. In: Konfliktdynamik 4 (2): 160-161.

Schroeter, Kirsten (2015): Rezension: Zeit der Kannibalen. Regie: Johannes Naber. Autor: Stefan Weigl. Deutschland, studio.tv.film, 2013. DVD farbfilm home entertainment. In: Konfliktdynamik 4 (2): 161-162.

Horstmeier, Gerrit (2015): Ein Pyrrhussieg für die Mediation? Was passiert, wenn die betriebliche Mediation angeordnet wird? In: Konfliktdynamik 4 (2): 164-166.

Schmid, Bernd (2015): Kolumne: Ein großes Rad drehen. In: Konfliktdynamik 4 (2): 167-167.

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Heft 3

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2015): Editorial: Konflikte ver-erben. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 169-169.

Dendorfer-Ditges, Renate (2015): »Unter einem grünen Baum wächst kein Gras«. Konflikte und Konfliktbewältigung bei der Unternehmensnachfolge. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 172-173.

Schubert, Kirsten (2015): Lust der Gründer – Last der Erbe. Erfahrungen einer Familienunternehmerin. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 174-181.

abstract: Testamentsvollstrecker beeinflussen die Regelung von Nachfolgeprozessen in Unternehmen wesentlich. Einmal eingesetzt, haben sie einen großen, gesetzlich fundamentierten Machtspielraum, den sie auch missbrauchen können. Aus der Fülle der Nachlasssituationen in unserem Land wurden 20 Familienunternehmen, die sich in diesem Prozess befanden oder noch damit beschäftigt sind, näher beleuchtet und im Vergleich zur eigenen Situation der Autorin analysiert. Ohne Anspruch auf empirische Repräsentativität zu erheben, zeigt sich, dass in öffentlich bekannt gewordenen Fällen ähnliche Strukturen und psychologische Dynamiken festzustellen sind wie im eigenen Familienunternehmen der Autorin.

Schmitz-Vornmoor, Andreas (2015): Notare im Prozess der Unternehmensnachfolge. Die (mögliche) Rolle und Funktion von Notaren aus konfliktdynamischer Sicht. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 182-191.

abstract: Der Beitrag befasst sich mit der Rolle und Funktion von Notaren im Prozess der Unternehmensnachfolge. Dabei wird von den gesetzlichen Zuständigkeiten und den sich daraus ergebenden Kernkompetenzen der Notare ausgegangen. Es wird gezeigt, wie sich die besondere notarielle Expertise im Nachfolgeprozess von den Beteiligten gewinnbringend und zielgerichtet einsetzen lässt. Herausgearbeitet wird dabei auch der Mehrwert der notariellen Tätigkeit im Hinblick auf das vielen Unternehmensnachfolgen zugrunde liegende Konfliktpotential.

Sarholz, Olivia & Rainer Lorz (2015): Konfliktsituationen und Konfliktdynamik in der Unternehmensnachfolge. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 192-203.

abstract: Der Beitrag behandelt die typischen Konfliktsituationen und Streitdynamiken in der Unternehmensnachfolge. Nach einem kurzen Überblick über den theoretischen Ansatz des Drei-Kreise-Modells und der damit zusammenhängenden Paradoxien wird ausführlich auf die Nachfolgeproblematik eingegangen. Hierbei werden typische Konfliktsituationen in der planbaren Nachfolge sowie im Fall des plötzlichen Todes dargestellt. Um die Konfliktsituationen erkennen und den unbewusst ablaufenden Konfliktmechanismus durchbrechen zu können, wird die Konfliktdynamik mit Hilfe von Eskalationsstufen dargestellt. Abschließend werden verschiedene Konfliktvermeidungsmechanismen erläutert und insbesondere die Bedeutung der Family Business Governance herausgearbeitet.

Bruchner, Benjamin & Margret Amman (2015): Funktionale Konfliktkultur. Versuch einer Präzisierung aus Unternehmenssicht. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 204-209.

abstract: Das Thema »konstruktive Konfliktkultur« findet zwar großen Anklang bei Mediatoren und in der Diskussion zu Konfliktmanagement und Systemdesign, wird jedoch im Blick auf die Unternehmenspraxis noch zu ungenau und abstrakt reflektiert. Damit Konfliktexperten in Unternehmen durch die Förderung der Konfliktkultur einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können, bietet sich eine Präzisierung hinsichtlich zweier Dimensionen an: Zum einen kann eine überzeugende Semantik etabliert werden, welche den Vorteil einer funktionalen Konfliktkultur insbesondere in ihrem Charakter als informelles Anreizsystem erklärt sowie dysfunktionale und funktionale unausgesprochene Annahmen konkret formuliert. Zum anderen können Steuerungsmaßnahmen entwickelt werden, über die im Unternehmen Anreizmechanismen etabliert werden, die dysfunktionales Konfliktverhalten sanktionieren und funktionales Konfliktverhalten wertschätzen.

Tröndle, Jakob (2015): Die Elemente der Mediation. Die Praxiselemente der Mediation als gegenstandsnahe Basis für interdisziplinäre Mediationsforschung. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 210-218.

abstract: Es ist derzeit sowohl in der deutschsprachigen wie in der US-amerikanischen Forschungsdebatte um Mediation unmöglich, Mediation allgemein verbindlich und gleichzeitig inhaltlich reichhaltig zu definieren, da Mediation aus unterschiedlichen und inkompatiblen disziplinären und theoretischen Perspektiven beschrieben wird. Demgegenüber scheint es in der konkreten, praxisbezogenen Beschreibung von Mediation eine breite Übereinstimmung zwischen den Ansätzen zu geben. Dieser Konsens auf der Ebene der Praxis wird mittels qualitativer Inhaltsanalyse einer breiten Auswahl relevanter deutschsprachiger Publikationen über Mediation detailliert dargestellt. Diese Übereinstimmungen in der Praxis können als Grundlage für die Verständigung über eine Definition von Mediation dienen und bilden zugleich das Material, das eine Theorie von Mediation zu integrieren und zu systematisieren hätte.

Bond, Greg (2015): »Keep Calm and Mediate!« Der Internationale Mediationswettbewerb der Internationalen Handelskammer (ICC) in Paris fand im Februar 2015 zum zehnten Mal statt. Greg Bond im Gespräch mit Hannah Tümpel, Paul Eric Studt, Christian Hartwig und Birgit Sambeth Glasner. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 219-224.

Stützle-Hebel, Monika & Klaus Antons (2015): Alles Leben ist konflikthaft. Die Konzepte Kurt Lewins als Grundlage für Selbstmanagement, Coaching und Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 226-234.

abstract: Die Autoren plädieren dafür, anlässlich des 125-jährigen Geburtstages von Kurt Lewin sich einige seiner zentralen Konzepte mit ihrer ursprünglichen Intention zu vergegenwärtigen. Der lewinische Begriff der Ambivalenz führt zu einem vertieften Verständnis innerseelischer wie zwischenmenschlicher und organisationaler Konflikte. Die unterschiedlichen Konflikttypen, die aufgrund unterschiedlicher Valenzen entstehen, werden dargestellt. Ein Fallbeispiel zeigt auf, welche Schritte aus einer lähmenden Ambivalenz zu einer klaren Entscheidung führen können. Die Denkweise Lewins kann helfen zu entscheiden, was in einem gegebenen Kräftefeld am besten zu tun ist, um Konfliktspannung zu reduzieren. Der erkenntnistheoretische Paradigmenwechsel vom aristotelischen zum galileischen Denken wird in seinen Konsequenzen für gesellschaftliches Handeln diskutiert.

Kolb-Leitner, Veronika (2015): META Charly – Ein Coaching-Tool. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 236-240.

abstract: META Charly ist eine vom Coach geführte Methode, in der sich der Klient in die Metaposition eines weisen, etwa 90-jährigen Supervisors begibt. Der Klient wird damit zum Beobachter aus der Metaperspektive und reflektiert über die eigene Situation. Der Einsatz dieser Intervention eignet sich für Klienten, die Orientierung und Klarheit suchen oder im Coaching Schwierigkeiten haben, über sich selbst zu sprechen. Für solche Klienten ist das Themenfeld oftmals schwer zu durchblicken und es steht die Frage im Raum: »Worum geht es denn wirklich?« Bewährt hat sich die Methode auch für Entscheidungssituationen.

Etzel, Ursel (2015): Rezension – Leiß, Gabriela: »Ich seh das Ganze als Staffellauf«. Intergenerative Aushandlung im Nachfolgeprozess von Unternehmerfamilien. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 241-241.

Harms, Regina (2015): Rezension – She She Pop: Testament. Verspätete Vorbereitungen zum Generationswechsel nach Lear. Hörspieladaption der gleichnamigen Performance von und mit She She Pop und ihren Vätern. Regie: She She Pop. Produktion: DKultur. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 242-242.

Oppermann, Andrea (2015): Rezension – Cornelia Löhmer, Rüdiger Standhardt (2015): MBSR – Die Kunst, das ganze Leben zu umarmen. Einübung in die Stressbewältigung durch Achtsamkeit. 2. Auflage, Stuttgart (Klett-Cotta). In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 243-243.

Schroeter, Kirsten (2015): Rezension – Carla van Kaldenkerken (2014): Supervision und Intervision in der Mediation. Einführung – Methoden – Anleitungen. Frankfurt am Main (Wolfgang Metzner Verlag). In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 244-244.

Dendorfer-Ditges, Renate (2015): TTIP und CETA – Investor State Dispute Settlement (ISDS). Eine Gefährdung des demokratischen Rechtsstaats? In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 246-254.

Schmid, Bernd (2015): Fairness. In: Konfliktdynamik 4 (3): S. 255-255.

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Heft 4

Troja, Markus, Alexander Redlich & Renate Dendorfer-Ditges (2015): Editorial: Kontroverse Modelle der Mediation. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 257-257.

Redlich, Alexander & Kirsten Schroeter (2015): Varianten der Mediation. Gemeinsamkeiten und Unterschiede von verbreiteten Mediationsansätzen. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 260-263.

Ponschab, Reiner (2015): Mediation nach dem Harvard-Verhandlungs-Konzept. Rationales Verhandeln als Führungsinstrument des Mediators. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 264-273.

abstract: Das Harvard-Konzept beschreibt rationales Verhandeln, das auf feste Prinzipien und Strukturen zurückgreift. Es ist weder weiches noch hartes, sondern sachgerechtes Verhandeln. Es besteht im Wesentlichen aus fünf Prinzipien. Im Rahmen der facilitativen oder Verhandlungsmediation unterstützt der Mediator die Parteien, diese Prinzipien in der Mediationsverhandlung zu verwirklichen. Auf dem Weg vom irrationalen Disput zur rationalen Lösung bewegt der Mediator die Parteien, einigungshindernde Emotionen zu artikulieren, zum Diskussionsgegenstand zu machen und dadurch den »Emotionsknoten« zu lösen. An zwei Beispielen (der Analyse der Verhandlungen in der griechischen Schuldenkrise und einem eigenen Mediationsfall) verdeutlicht der Verfasser, was eine rationale Verhandlungsführung in der Praxis bedeutet.

Folger, Joseph P. & Robert A. Baruch (2015): Transformative Mediation. Für den Erhalt des besonderen Potentials von Mediation in verschiedenen Konflikt-Settings. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 274-283.

abstract: Dieser Beitrag beschreibt die besonderen Merkmale, die die Transformative Mediation (TM) definieren. »Konflikt« gilt hier als Krise in der Interaktion der Konfliktparteien (KP). »Transformation« meint die Umwandlung der destruktiven Konfliktinteraktion hin zu mehr Selbstbefähigung, gegenseitigem Verständnis und Anerkennung. TM sieht die KP als handlungsfähige Personen, die ihre konflikthafte Interaktion selbständig ändern können. TM gestattet und erleichtert eine ungestörte Interaktion der KP, unterstützt die Parteien bei der Gestaltung der eigenen Gesprächsregeln und bei Entscheidungen, ob und wann sie über Themen der Vergangenheit, Zukunft oder Gegenwart reden wollen. Mediatoren, die nach diesem Ansatz arbeiten, unterstützen proaktiv die Interaktion der KP, verfolgen aufmerksam das Auf und Ab der Konfliktspirale im gesamten Verlauf der Unterhaltung, erleichtern aktuelle Gefühlsausdrücke und beachten und unterstützen Gelegenheiten, die während der Interaktion der Parteien auftreten, um größere Selbstbefähigung und gegenseitige Anerkennung zu fördern. Diese Merkmale sind für die weitere Institutionalisierung der Mediation von besonderem Wert.

Oboth, Monika (2015): »Konflikte sind der tragische Ausdruck unerfüllter Bedürfnisse«. Die Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg als Grundhaltung und Praxis bei Konfliktklärungen in Organisationen. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 284-292.

abstract: Gewaltfreie Kommunikation (GFK) ist ein Haltungs- und Interaktionsansatz für Verständigung. Rosenberg definiert Gewalt als Handlungen und Strukturen, die Menschen ohne Respekt vor ihren Bedürfnissen begegnen. Dazu gehören auch verbale Angriffe. Laut GFK sind Schuldgefühle und Angst keine effizienten Motivatoren für den Beitrag zum Wohle anderer. Das Gespräch eskaliert, wenn sich Streitende und Moderierende in Täter-Opfer-Redeweisen verstricken. GFK empfiehlt die Fokussierung auf 4 Aspekte: Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten. So gelangen alle unter die Oberfläche des Streits. Denn auch die destruktivsten Beiträge basieren letztlich auf unerfüllten Bedürfnissen. Wenn MediatorInnen die Gefühle unter Beschuldigungen als wertvolle Signale für Bedürfnisse aufgreifen und Konfliktparteien dabei unterstützen, diese Anliegen einvernehmlich zu beantworten, entstehen Verständigung, Kooperation und nachhaltige Lösungen.

Prior, Christian & Christoph Thomann (2015): Klärungshilfe. Die drei unverzichtbaren Merkmale Auftragsklärung, Dialog und Erklärung. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 292-303.

abstract: Der Artikel beschreibt den aktuellen Standard der Mediation im Stile der Klärungshilfe. Seit dem Erscheinen von Klärungshilfe 1 im Jahr 1988 hat sich der als emotional und konfrontativ bekannte Weg, Menschen im Konflikt zu begleiten, weiter verfeinert und ausdifferenziert. Bereits im Vorfeld eines klärenden Streitdialogs gilt es, in der Auftragsklärung die Weichen für einen belastbaren und konstruktiven Klärungsprozess richtig zu stellen. Das dann folgende Klärungsgespräch ist geprägt von der unmittelbaren und ausführlichen Auseinandersetzung zwischen den Parteien, in der Vorwürfe und Du-Botschaften ebenso willkommen sind wie die darunter liegende Verzweiflung und Not. Das diesen Dialog abschließende systemische Erklären mit seiner verbindenden und beruhigenden Wirkung ist ein weiteres Wesensmerkmal der Klärungshilfe.

Alexander, Nadja (2015): Von Fischen im Wasser und andere Mediationserzählungen. Westliche Mediation im Spiegel östlicher Kulturen. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 304-313.

abstract: Dieser Artikel bietet einen internationalen, kulturübergreifenden Blick auf Mediation. Er baut auf den Beiträgen in diesem Heft auf und erweitert die Diskussion um (1) die Rolle der Kultur und (2) das Tabu-Thema der direktiven, bewertenden Ansätze in der Mediation. Auf der Grundlage der Betrachtung einiger Taxonomien für Mediationssätze verwendet die Autorin ihr Meta-Modell der Mediation als Ordnungssystem zur Analyse verschiedener Ansätze einschließlich der hier vorgestellten. Historisch-kulturelle Perspektiven zeigen überdies tiefgehende und verfeinerte Analyseschichten auf, die die ohnehin schon komplexen Handlungsstränge der Erzählung von der menschlichen Vermittlung erweitern. Wenn Mediation dabei erfolgreich sein will, global als Beruf wirklich anerkannt zu werden, so argumentiert dieser Text, müssen wir Vielfalt begrüßen und dürfen die Aspekte nicht ignorieren, die uns nicht gefallen. Allerdings müssen wir Vielfalt besser verstehen, um sie begrüßen zu können. Daher ist eine klare Benennung der Zwecke, Werte und Annahmen, die den verschiedenen Mediationsansätzen zugrunde liegen, von wesentlicher Bedeutung. Ein Vergleich des interessenbasierten Mediationsmodells in Asien und dem Westen betont die praktischen Auswirkungen von verschiedenen kulturellen Auffassungen und Anwendungen derselben Idee.

Binder, Thomas & Elmar Türk (2015): Reifegrad der Persönlichkeit und Mediation. Was ändert sich für die Mediation, wenn wir Reife mitdenken? In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 314-323.

abstract: In Konflikten zutage tretende Persönlichkeitsunterschiede sind nicht nur auf charakterliche Eigenschaften zurückzuführen, in denen sich Menschen unterscheiden (z. B. Gewissenhaftigkeit, Introvertiertheit). Ein zentraler, im Hintergrund wirkender Faktor wird den Konfliktprozess erheblich beeinflussen: der Reifegrad der Persönlichkeit, den die Konfliktbeteiligten bisher erreicht haben. Wie kann uns das Wissen um diesen zentralen Aspekt helfen, Konflikte besser zu verstehen und vor allem effektiver in ein gutes Fahrwasser zu geleiten? In diesem Übersichtsartikel wollen wir das Modell der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger vorstellen und einige Fragefelder für die Mediation öffnen.

Freund, Susanne, Kathrin Thiel & Elisabeth Kals (2015): Selbstmanagement von Konflikten in Freiwilligenorganisationen. Neue Anwendungsfelder für die Mediation. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 324-332.

abstract: Die auf psychologischer Grundlage basierende Mediation als Verfahren zur Lösung von Konflikten bietet gerade für Freiwilligenorganisationen, die einem erhöhten Konfliktpotential ausgesetzt sind, viele Vorteile. Diese Vorzüge liegen vor allem in der Nachhaltigkeit der erzielten Lösungen, die erreicht wird, indem alle relevanten Interessen der Konfliktparteien, ihre Emotionen sowie ihre Beziehung zueinander in dem Prozess berücksichtigt werden. Dennoch wird die Mediation im Freiwilligenbereich, insbesondere in Vereinigungen ohne professionelles Management und ausreichende Finanzierung, bisher kaum angewandt. Der vorliegende Beitrag stellt die Chancen der Mediation für Freiwilligenorganisationen dar und schildert anhand eines Fallbeispiels ein Konzept, wie ein Einsatz grundlegender Prinzipien und Methoden der Mediation im Freiwilligenbereich gelingen kann.

Rieforth, Joseph & Astrid Beermann-Kassner (2015): Neue Anforderungen an Führungskräfte – eine Herausforderung für Coaches, Supervisoren und Mediatoren. Joseph Rieforth und Astrid Beermann-Kassner im Gespräch mit Jutta Menschik-Bendele. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 334-337.

Kirchhoff, Lars (2015): Rezension – Kai Monheim (2014): How Effective Negotiation Management Promotes Multilateral Cooperation. The power of process in climate, trade, and biosafety negotiations. London (Routledge). In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 338-339.

Porschke, Alexander (2015): Rezension – Hans-Jürgen Gaugl (2015): Mediation als Kurskorrektur für unsere Demokratie. Gedankenanstöße für alle, die Politik verbessern wollen. Berlin (Springer Essentials). In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 339-339.

Kenkel-Schwartz, Hilke (2015): Rezension – Friedemann Schulz von Thun (2015): Kommunikation in der Praxis. DVD: Concorda Verlag. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 339-340.

Heidebrecht, Brigitte, Alexander Redlich & Moritz Herzog (2015): Getrennte Einzelgespräche mit den Klienten in einer Mediation – geboten, erlaubt, verboten? In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 341-342.

Schmid, Bernd (2015): Integrationsfähigkeit. In: Konfliktdynamik 4 (4): S. 343-343.