Heft 1

Troja, Markus (2013): Editorial: Konflikte in beruflichen Partnerschaften. In: Konfliktdynamik 2 (1): 1-1.

Aschenbrenner, Jo B. (2013): Zwischen Streitlust und Konfliktscheu – Anwälte in eigenen Konflikten. In: Konfliktdynamik 2 (1): 4-13.

abstract: Ein souveräner Umgang mit Konflikten ist für die Ausübung des Anwaltsberufs zentral. Konfliktbewältigung spielt in der Arbeit am Fall sowie in der Zusammenarbeit mit dem Mandanten und der internen Zusammenarbeit eine große Rolle. Kanzleien, die sich professionell mit der eigenen Konfliktlösung befassen, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt. Sie erleichtern die Aufstellung und Umsetzung der Kanzleistrategie, erhöhen die Attraktivität für gute Mitarbeiter und verbessern die Zusammenarbeit mit dem Mandanten. Der Beitrag untersucht typische Konfliktlösungsstrategien von Anwälten und liefert Ansatzpunkte für die Erweiterung des Verhaltensspektrums des Einzelnen und die Gestaltung der Kanzleikultur. Obwohl auf Anwälte Bezug genommen wird, lassen sich die Gedanken auf andere Berufsgruppen, insbesondere im Bereich der Professional Service Firms (PSFs), übertragen.

Heussen, Benno (2013): Unklare Machtverhältnisse. Konfliktmanagement in freiberuflichen Partnerschaften – ein Erfahrungsbericht. In: Konfliktdynamik 2 (1): 14-23.

abstract: Unsere sozialen Strukturen werden einerseits durch klar erkennbare hierarchische Verhältnisse geprägt, andererseits finden sich Gruppierungen, die von der Gleichordnung bestimmt sind. Der Artikel zeigt am Beispiel beruflicher Partnerschaften (Rechtsanwälte/Steuerberater/ Ärzte/Ingenieure usw.), dass diese Gleichordnung häufig nur eine Fassade darstellt, hinter der sich hierarchische Verhältnisse verbergen, die die Ursache dieser Konflikte sind. Der Beitrag beschreibt Ideen, wie man auch in solchen Konstellationen zu einer Lösung kommen kann.

Bartels, Luisa & Felix Wendenburg (2013): Sturm in der Gesellschaft – Konfliktdynamik in beruflichen Partnerschaften. In: Konfliktdynamik 2 (1): 24-33.

abstract: Entstehung und Verlauf von Gesellschafterkonflikten lassen sich mit Hilfe der Theorie der Gruppendynamik nachzeichnen. Das Tuckman-Modell der Forming-, Storming-, Norming- und Performing-Phasen veranschaulicht treffend, warum Gesellschafterkonflikte nicht vermeidbar sind und welche vitale Funktion sie für die Entwicklung einer funktionierenden Zusammenarbeit erfüllen. Gesellschaftsvertrag, Gesetz und Rechtsprechung helfen den Gesellschaftern bei der Beantwortung der Frage, wie konflikthafte Phasen in der professionellen Zusammenarbeit gestaltet werden können, allerdings in der Regel kaum weiter. Mit Blick auf institutionelle, strategische und psychologische Einigungsbarrieren bei Verhandlungen im Gesellschafterkreis ist eine mediative Begleitung von Gesellschafterkonflikten zu empfehlen. Den Mehrwert einer solchen Begleitung leitet dieser Beitrag aus der Betrachtung der Rahmenbedingungen von Gesellschafterkonflikten her.

Heinecke, Hans Jürgen (2013): Gekaufte Konflikte. Konfliktmanagement bei Mergers & Acquisitions. In: Konfliktdynamik 2 (1): 34-43.

abstract: Mergers & Acquisitions (M & A) sind nach wie vor eine beliebte strategische Handlungsoption. Der Autor zeigt, welche Funktionen diese Option hat und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind. Er zeigt das Konfliktpotential auf und beschreibt Möglichkeiten, diese Konflikte zu bearbeiten. Er beleuchtet dabei insbesondere die Konfliktsituationen bei der Beteiligung an Gründerunternehmen und erläutert dies anhand eines konkreten Beispiels.

Ofner, Franz (2013): Identitätsbildung in der Arbeit zwischen Macht und sozialer Anerkennung. Traditionelle und neue Arbeitsformen im Vergleich. In: Konfliktdynamik 2 (1): 44-53.

abstract: Informationstechnologie und Globalisierung haben die Arbeitswelt in den letzten 20 Jahren stark verändert. In dem Beitrag wird dargestellt, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf das soziale und persönliche Selbstverständnis der Arbeitenden haben. Dafür werden die Konzepte Identitätsbildung, soziale Anerkennung und Macht theoretisch hergeleitet und in ihren praktischen Auswirkungen für die Identitätsbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen dargestellt.

Buss, Helmut (2013): Die Ombudsstelle bei den Fonds und Programmen der Vereinten Nationen. In: Konfliktdynamik 2 (1): 54-60.

abstract: Der Beitrag gibt eine kurze Übersicht über Struktur und Mandat des United Nations Ombudsman and Mediation Services (UNOMS) und beschreibt am Beispiel des dazugehörigen Office of the Ombudsman for United Nations Funds and Programmes (UNDP, UNFPA, UNICEF, UNOPS, UN Women), der Ombudsmannstelle der Fonds und Programme der Vereinten Nationen, die Funktion dieser Stelle im Näheren.1 Der Beitrag erörtert die Zusammenarbeit von unabhängigen Ombudsstellen unter einem Dach mit einer weltweiten Zielgruppe von etwa 80 000 Bediensteten der Vereinten Nationen (VN). Insbesondere wird im Text das Bild einer »interventionist ombudsperson« konkretisiert: Das Mandat der Ombudspersonen sieht vor, neben Einzelfallbehandlung von Konflikten auch systemische Bereiche zu benennen, welche Ursachen von Konflikten darstellen. Zudem verfügen die Ombudspersonen über vielfältige Möglichkeiten, die jeweiligen VN-Organisationen beim Aufbau von Konfliktmanagementsystemen und der Veränderung der Konfliktmanagementpraxis aktiv zu begleiten. Der Beitrag skizziert eine Reihe von konkreten Beispielen und schildert Herausforderungen und Möglichkeiten auf diesem Weg.

Fischer, Hans Rudi (2013): «Wir haben doch gestern auch schon einen guten Job gemacht!«. Konfligierende Zeitperspektiven bei Veränderungsprozessen. In: Konfliktdynamik 2 (1): 62-66.

Troja, Markus (2013): Männer in Konflikten – zwischen Gefühlsabwehr und Bedürftigkeit. Markus Troja im Gespräch mit dem Psychologen und Psychotherapeuten Björn Süfke. In: Konfliktdynamik 2 (1): 68-72.

Schmitt, Lars (2013): Pierre Bourdieu: Symbolische Gewalt. In: Konfliktdynamik 2 (1): 74-76.

Redlich, Alexander (2013): Erkundung von Wertespannungen in Gruppen. In: Konfliktdynamik 2 (1): 77-80.

abstract: Kontrahenten gehen oft unausgesprochen davon aus, dass die andere Seite falsche Werte vertritt (z. B. Beziehungspflege vs. Leistung) oder wichtige verletzt (z. B. Gerechtigkeit oder Risikominimierung). Als Identitätsbedrohung kann dies den Streit aufheizen. Wie kann die vermittelnde Person verdeckte Wertespannungen auf den Tisch bringen? Das Konzept der sozialen Architektur von Gruppen1 kann Wertorientierungen der Gruppenmitglieder (GM) anhand ihrer bevorzugten Verhaltensweisen auf die Spur kommen. Es geht davon aus, dass sich verschiedene Werte in unterschiedlichem Verhalten zeigen. Hier wird eine Anleitung zur Erkundung von Wertespannungen in Gruppen2 angeboten, um die Mediation oder Teamentwicklung vorzubereiten.

Redlich, Alexander (2013): Rezension – Knapp, Peter (2012): Konfliktlösungs-Tools. Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis. Bonn (ManagerSeminare). In: Konfliktdynamik 2 (1): 81-82.

Porschke, Alexander (2013): Rezension – Senge, Peter; Smith, Bryan; Kruschwitz, Nina; Laur, Joe; Schley, Sara (2011): Die notwendige Revolution. Wie Individuen und Organisationen zusammenarbeiten, um eine nachhaltige Welt zu schaffen. Heidelberg (Carl Auer). In: Konfliktdynamik 2 (1): 82-82.

Rosenbach, Arnim (2013): Rezension – Clark, Bryan (2012): Lawyers and Mediation. Berlin (Springer). In: Konfliktdynamik 2 (1): 83-83.

Kühnelt, Andreas (2013): Rezension – Heussen, Benno (2011): Anwaltsunternehmen führen. München (Beck). In: Konfliktdynamik 2 (1): 84-84.

Dendorfer-Ditges, Renate (2013): Mediationsgesetz – Orchidee oder doch Stachelblume im Paragrafenwald? Checkliste zum gesetzlichen Pflichtenkatalog für Mediatioren. In: Konfliktdynamik 2 (1): 86-89.

Schmid, Bernd (2013): Tumult, Gerichtssaal und andere Beziehungsspiele. In: Konfliktdynamik 2 (1): 90-90.

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Heft 2

Troja, Markus (2013): Editorial: Die neue Führungskraft. In: Konfliktdynamik 2 (2): 93-93.

Stahl, Heinz K. & Hans Rudi Fischer (2013): Herausforderungen im Dazwischen. Balanceakte des neuen Führens. In: Konfliktdynamik 2 (2): 96-105.

abstract: Das neue Führungsverständnis muss sich von der naiven Vorstellung exakter Abbildbarkeit von Realität verabschieden. Es darf sich zudem nicht mehr auf Rationalität als alleinige Entscheidungsinstanz berufen und muss sich den permanten Widersprüchen und Ambivalenzen stellen, die oft ein Gefühl der Zerrissenheit hervorrufen. Wer unter Bedingungen hoher Komplexität, hoher Kontingenz und Volatilität führen will, muss versuchen, scheinbar unvereinbare Gegenpole zu synthetisieren, statt sich immer auf eine Seite zu schlagen. Die Unversöhnlichkeit von Gegensatzpaaren kann durch Ausbalancieren aufgelöst werden. Die neue Führungskraft wird so zum Seiltänzer, der ein dynamisches Gleichgewicht halten muss und kann. Dieser Beitrag skizziert drei typische Balanceakte, nämlich zwischen Misstrauen und Vertrauen, Planen und Improvisieren sowie Beschleunigen und Entschleunigen. Durch Balancieren zwischen Gegensätzen steigen die Chancen, Organisationen handlungsfähiger, lernfähiger und signalempfindlicher zu machen.

Schreyögg, Astrid (2013): Konfliktpotentiale neu ernannter Führungskräfte. In: Konfliktdynamik 2 (2): 106-117.

abstract: Im nachfolgenden Beitrag möchte ich zunächst einen Blick auf das werfen, was heute unter »Führung« zu verstehen ist. Dabei geht es nicht mehr um generelle Eigenschaften von Führungskräften oder Führungsstile, sondern um das konkrete Führungshandeln, das durch das Organisationssystem, die jeweiligen Interaktionssysteme und die interagierenden Personen bestimmt ist. Sodann soll an einem Beispiel aus der Praxis deutlich werden, mit welchen Konfliktpotentialen eine neu ernannte Führungskraft manchmal zu kämpfen hat. In einem dritten Schritt möchte ich das Konfliktpotential neu ernannter Führungskräfte systematisieren anhand der Rekrutierungsart, der Situation des Vorgängers und des Organisationsauftrages.

Scheinecker, Martina (2013): Der Blick auf das Ganze. Ein systemisches Organisationsverständnis als Chance für neue Führungskräfte bei Konflikten. In: Konfliktdynamik 2 (2): 118-125.

abstract: Der Beitrag zeigt auf, wie mit Hilfe des ganzheitlichen Systemkonzepts der Organisation nach F. Glasl eine systemische Analyse eines Konfliktes vorgenommen werden kann. Dazu wird das theoretische Konzept und ein Praxisbeispiel für seine Anwendung im Coaching dargestellt. Die systemische Konfliktanalyse ermöglicht zu erkennen, wie in vordergründig persönlichen Konflikten Entwicklungsthemen der Organisation zum Ausdruck kommen. Auf Basis dessen kann die neue Führungskraft ihre Handlungsschwerpunkte im Sinne der weiteren Organisationsentwicklung setzen.

Wimmer, Rudolf (2013): Die Bewältigung der Wirtschaftskrise als Führungsaufgabe. Organizational Resilience und Familienunternehmen (Teil 1). In: Konfliktdynamik 2 (2): 126-135.

abstract: Die Wirtschaftskrise zeigt deutlich, welche Unternehmen besonders gut in der Lage sind, mit den extremen Anforderungen fertig zu werden und welche Faktoren dafür wichtig sind. Die Führung ist gefordert, die Situation des eigenen Unternehmens in der Krise realistisch einzuschätzen und glaubwürdig zu kommunizieren. Das ist angesichts des verschärften Konfliktpotenzials eine extrem anspruchsvolle Führungsaufgabe. Als Schlüsselfaktoren für die Bewältigung der Wirtschaftskrise wird in diesem ersten Teil die Rolle der Führung, insbesondere in Familienunternehmen, beim Liquiditätsmanagement und in der Personalpolitik beleuchtet. Die Überlegungen basieren auf der Auswertung empirischer Daten, die mitten in der Wirtschaftskrise der letzten Jahre erhoben worden sind.

Simsa, Ruth (2013): «Keine Konflikte sind auch keine Lösung …« Konfliktmanagement in Nonprofit-Organisationen. In: Konfliktdynamik 2 (2): 136-143.

abstract: Der Artikel befasst sich mit Konflikten und deren Management in Nonprofit-Organisationen. Zunächst werden allgemein Funktionen von Konflikten beschrieben und Ausprägungsformen sowie theoretische Hintergründe für Konflikte in Nonprofit-Organisationen analysiert. In Anschluss an die Charakterisierung typischer Konfliktlagen in NPOs werden Hinweise für den produktiven Umgang mit diesen gegeben. Es wird argumentiert, dass die Besonderheiten dieser Organisationen das (Konflikt-)management besonders anspruchsvoll machen. Weiters sind in NPOs aufgrund ihrer gesellschaftlichen Einbettung und Funktion mehr Konflikte als in anderen Organisationen zu erwarten, wobei sie gleichzeitig aufgrund ihrer spezifischen Organisationskultur tendenziell weniger Möglichkeiten haben, die von Konflikten entlastenden Eigenschaften der Hierarchie zu nutzen.

Werthern, Hans Carl von & Carsten Rüpke (2013): Von den Elementen zum System: Konfliktmanagement und Mediation im Auswärtigen Amt. In: Konfliktdynamik 2 (2): 144-148.

abstract: Die weltweite Präsenz des Auswärtigen Amts stellt seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor besondere Herausforderungen – auch im Umgang miteinander. Arbeitsbeziehungen sind durch die regelmäßige Rotation der entsandten Beschäftigten und durch die sprachliche und kulturelle Diversität der Ortskräfte in den Auslandsvertretungen ständigen Belastungsproben ausgesetzt. Das Auswärtige Amt hat daher frühzeitig begonnen, unabhängig eingeführte Elemente der Konfliktlösung zu einem integrierten Konfliktmanagementsystem weiterzuentwickeln. Zentrale Komponente der professionellen Konfliktbearbeitung ist dabei die Inhouse-Mediation, für die das Auswärtige Amt seit fast zehn Jahren einen eigenen Mediatorenpool unterhält. Perspektivisch stellt sich die Frage, ob und wie Erfahrungen und Instrumente der Mediation auch in internationale Zusammenhänge eingebracht werden können.

Fischer, Hans Rudi (2013): «Dann könnte ich ja sterben.« hoch zwei oder wie Verstehen rückwärts läuft. In: Konfliktdynamik 2 (2): 149-151.

Schulz von Thun, Friedemann & Rudi Ballreich (2013): Die Wahrheit beginnt zu zweit! Rudi Ballreich im Gespräch mit Friedemann Schulz von Thun. In: Konfliktdynamik 2 (2): 152-155.

Messmer, Heinz (2013): Niklas Luhmanns systemtheoretische Erklärung sozialer Konflikte. In: Konfliktdynamik 2 (2): 156-158.

Höfner, E. Noni (2013): Provokatives Coaching. Der Einsatz von Interventionen aus der Provokativen Therapie nach Frank Farrelly im professionellen Beratungskontext. In: Konfliktdynamik 2 (2): 160-163.

abstract: Dieser Beitrag schildert eine Methode, die auf der Provokativen Therapie des Amerikaners Frank Farrelly beruht. Die provokativen Interventionen sind nicht nur sehr effizient und mächtig in der Psychotherapie, sondern auch eine Möglichkeit der Kommunikation, die in vielen zwischenmenschlichen Bereichen Anwendung finden kann, sowohl im Privatleben als auch im professionellen Umfeld (Beratung, Coaching und Mediation u. a.).

Stagge, Carsten (2013): Rezension – Astrid Schreyögg (2010): Coaching für die neu ernannte Führungskraft. Heidelberg (VS Verlag). In: Konfliktdynamik 2 (2): 164-164.

Troja, Markus (2013): Rezension – Reinhard K. Sprenger (2012): Radikal führen. Frankfurt/New York (Campus). In: Konfliktdynamik 2 (2): 165-166.

Grooterhorst, Ursula (2013): Rezension – Helmut Geiselhart (2012): Philosophie und Führung: Fragen ud erkennen, planen und handeln, hoffen und Mensch sein. Wiesbaden (Springer & Gabler). In: Konfliktdynamik 2 (2): 166-167.

Mohr, Günther (2013): Rezension – Bernd Schmid & Christiane Gérard (2012): Systemische Beratung jenseits von Tools und Methoden. Bergisch Gladbach (Edition Humanistische Psychologie). In: Konfliktdynamik 2 (2): 167-167.

Ade, Juliane (2013): Rezension – Marvin Weisbord & Sandra Janoff (2011): Einfach mal nichts tun! Berlin (Westkreuz). In: Konfliktdynamik 2 (2): 168-168.

Dendorfer-Ditges, Renate (2013): Pacta sunt servanda – gilt das auch für vertragliche Mediationsabreden? In: Konfliktdynamik 2 (2): 169-170.

Schmid, Bernd (2013): Kampf um Anerkennung. In: Konfliktdynamik 2 (2): 171-171.

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Heft 3

Troja, Markus & Alexander Redlich (2013): Editorial: Zwischen Kooperation und Konfrontation – Betriebsrat und Management. In: Konfliktdynamik 2 (3): 173-174.

Olbrisch, Constantin & Tobias Pilot (2013): Zusammenarbeit in der Betriebspartnerschaft. Ein Blick auf die Thesen des Runden Tisches an der Viadrina School of Governance. In: Konfliktdynamik 2 (3): 176-186.

abstract: In ihrem Beitrag untersuchen die Autoren die Voraussetzungen einer für beide Seiten optimale Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Sie zeigen, dass allein eine kooperative Zusammenarbeit sowohl dem Unternehmen wirtschaftlichen Mehrwert als auch den Arbeitnehmern größtmöglichen Einfluss über ihre gesetzlichen Mitbestimmungsrechte hinaus verspreche. Dabei berufen sich die Autoren u. a. auf die »Berliner Thesen zur Betriebspartnerschaft« (2011) des Runden Tisches zur Betriebspartnerschaft an der Humboldt-Viadrina School of Governance in Berlin, dessen Mitglieder – Vertreter größerer bis großer deutscher Unternehmen – den Begriff der konstruktiven Betriebspartnerschaft prägten. Der Beitrag ist ein Plädoyer an Arbeitgeber wie Betriebsräte, den in einer konstruktiven Betriebspartnerschaft liegenden sozialen wie wirtschaftlichen Mehrwert nutzbar zu machen.

Ballreich, Rudi (2013): Von Drohstrategien zum mediativen Verhandeln. Konfliktbearbeitung mit Geschäftsleitung und Betriebsrat. In: Konfliktdynamik 2 (3): 188-199.

abstract: In der länger dauernden Konfliktbearbeitung zwischen einem Betriebsrat und der Geschäftsleitung ging es um die Auflösung von tiefsitzenden Verletzungen und um die Überwindung von Drohstrategien. Die Konfliktdynamik zwischen dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung sowie mehrere Methoden der Konfliktbearbeitung werden dargestellt. Es wird gezeigt, wie die Streitenden durch transformative Mediationsansätze zur Versöhnung kommen und wie sie durch mediative Methoden des Verhandelns ihre Drohstrategien überwinden. Auch die Auseinandersetzung mit theoretischen Modellen ist wichtig, um fixierte Verhaltensmuster verstehen und überwinden zu lernen. Die Wichtigkeit eines systemischen Blicks auf das organisationale und psychosoziale Feld des Konflikts wird ebenso deutlich wie die Notwendigkeit, als Konfliktberater nicht nur mediativ zu arbeiten, sondern z. B. auch als Trainer oder Coach wirksam zu werden.

Knapp, Peter (2013): Wenn Geschäftsleitung und Betriebsräte miteinander verhandeln. Zur Rollen- und Konfliktdynamik zwischen den Sozialpartnern. In: Konfliktdynamik 2 (3): 200-210.

abstract: Die Dynamik in den Verhandlungen zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat unterliegt auf beiden Seiten Annahmen zu Interessen und Absichten der jeweils anderen Seite und einem gegenseitigen Rollenverständnis, welche die – teilweise notwendigen – schwierigen Verhandlungen um Stellenabbau, Verlagerung von Arbeitsplätzen, Einführung neuer Technologien etc. meist noch erschweren. Der Artikel zeigt diese Dynamik aus der Sicht der Geschäftsleitung und des Betriebsrats und gibt Empfehlungen, wie mit dieser Rollendynamik konstruktiv umgegangen werden kann. Durch Interviews mit einer Vertreterin der Geschäftsleitung und einer Betriebsratsvorsitzenden bekommt der Leser zusätzlich Informationen und Sichtweisen aus erster Hand.

Schlippe, Arist von (2013): Die Konstruktion von Feindbildern – eine paradoxe »Anleitung«. In: Konfliktdynamik 2 (3): 212-221.

abstract: Konflikte können Eigenlogiken entwickeln, die sich der Steuerung der Akteure entziehen. Ein Aspekt dieser eskalierenden Dynamik besteht in zunehmend dämonisierenden Beschreibungen des anderen (bzw. der anderen), der nur noch als »dumm«, als »krank« oder als »böse« vorstellbar wird. Fünf Rahmenbedingungen für solche dämonischen Narrative werden besprochen: 1) Verletztes Gerechtigkeitsempfinden, 2) Fundamentale bzw. feindselige Wahrnehmungsfehler, 3) Der Konflikt als »Parasit«, 4) Zerrüttung der Beziehung und 5) Gefährliche Gedanken, also Prämissen, die einen »eskalativen Mindset« begünstigen. Diesen werden die Prämissen einer »tragischen Weltsicht« gegenüber gestellt, die nicht nach großen und endgültigen Lösung sucht, sondern Fehlerhaftigkeit und Unvollkommenheit als Teil des menschlichen Lebens akzeptiert – und damit dem anderen genau dies auch zubilligt. Folgerungen für de-eskalatives Handeln werden aufgezeigt.

Wimmer, Rudolf (2013): Die Bewältigung der Wirtschaftskrise als Führungsaufgabe. Organizational Resilience und Familienunternehmen (Teil 2). In: Konfliktdynamik 2 (3): 222-232.

abstract: Im ersten Teil dieses Beitrages (Heft 2/13) wurde gezeigt, dass es für die Unternehmensführung eine schwierige Herausforderung darstellt, die Lage des Unternehmens mit Blick auf die Krise richtig einzuschätzen und diese Einschätzung offen und glaubwürdig zu kommunizieren. Aufgrund empirischer Untersuchungen wurden als Erfolgsfaktoren für die Krisenbewältigung die Aspekte Liquiditätsmanagement und Personalpolitik dargestellt. Im zweiten Teil geht es um die Faktoren Sparen und Investieren, strategische Positionierung, Rolle der Familie als Ressource oder Krisenverstärker sowie die zusammenfassenden Lehren aus dem Umgang von Familienunternehmen mit der Krise.

Glöckner, Dennis, Sibylle Guther-Burchard & Kirsten Wenzel (2013): KLiK – Das Geräusch eines guten Gedankens. Ein informelles Netzwerk für Konstruktive Lösungswege in Konflikten in Berliner Verwaltungen. In: Konfliktdynamik 2 (3): 234-237.

abstract: Der Artikel beschreibt die Erfahrung mit einem Netzwerk in Berliner Verwaltungen, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen bei der Weiterentwicklung des verwaltungsinternen Konfliktmanagements. Dabei wird deutlich, welche Rolle neben der Bearbeitung einzelner Konfliktfelder vor allem der Erfahrungsaustausch und Intervision haben.

Franzel, Jürgen, Martin Kneip & Rudi Ballreich (2013): Hart in der Sache, aber fair dem Menschen gegenüber. Streitkultur zwischen Betriebsrat und Personalabteilung. Ein Gespräch mit dem Betriebsrat Jürgen Franzel und dem stellvertretenden Leiter des HR-Managements von Evonik Industries AG Martin Kneip. In: Konfliktdynamik 2 (3): 238-242.

Kreuser, Karl (2013): Klassiker der Konflikttheorie: Walter Bühl. In: Konfliktdynamik 2 (3): 243-245.

Warneke, Christian (2013): Persönlichkeitsdiagnostik in der Konfliktklärung. In: Konfliktdynamik 2 (3): 246-249.

abstract: An Konflikten Beteiligte sind unterschiedlich und reagieren auch auf Konfliktbedingungen sehr verschieden. Resultat ist ein facettenreiches Konfliktverhalten als Teil des menschlichen Sozialverhaltens. Menschliches Verhalten speist sich neben situativen Ursachen auch aus der individuellen Persönlichkeit eines Menschen. Persönlichkeitsdiagnostik kann daher einen wertvollen Beitrag in der Konfliktklärung leisten, indem den Kontrahenten die Möglichkeit geboten wird, die individuelle Persönlichkeit der jeweils anderen Seite zu berücksichtigen und das daraus resultierende Verhalten zu verstehen. Wird so für alle Beteiligten eine Transparenz geschaffen, ist es möglich, ein neues Verständnis für die oder den anderen zu schaffen, wodurch die Beteiligten die eigene Unterschiedlichkeit als Gewinn erleben können.

Barrios, Catarina (2013): Rezension – Holger Wyrwa (2012): Konfliktsystem Mobbing – Ein Theorie- und Praxismodell für Therapie und Beratung. Heidelberg (Carl-Auer). In: Konfliktdynamik 2 (3): 250-250.

Pilot, Tobias (2013): Rezension – Erhard Tietel & Roland Kunkel (Hrsg.) (2011): Reflexiv-strategische Beratung. Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertretungen professionell begleiten. Wiesbaden (VS Verlag). In: Konfliktdynamik 2 (3): 251-251.

Schwartz, Hansjörg (2013): Rezension – Jack Nasher (2013): Deal! Du gibst mir, was ich will! Frankfurt a.M. (Campus). In: Konfliktdynamik 2 (3): 252-252.

Kals, Elisabeth (2013): Rezension – Felix Wendenburg (2013): Der Schutz der schwächeren Partei in der Mediation. Tübingen (Mohr Siebeck). In: Konfliktdynamik 2 (3): 253-253.

Dendorfer-Ditges, Renate & Thomas Krebs (2013): Vom Mitgesellschafter zum Kontrahenten. Rechtliche Fallstricke bei der Mediation von Gesellschafterstreitigkeiten. In: Konfliktdynamik 2 (3): 254-258.

Schmid, Bernd (2013): Treibsand und Fiktionen. In: Konfliktdynamik 2 (3): 259-259.

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Heft 4

Troja, Markus & Alexander Redlich (2013): Editorial. In: Konfliktdynamik 2 (4): 261-261.

Milling, Hanna (2013): Der narrative Ansatz in der Konfliktarbeit – die Arbeit an und mit Geschichten. In: Konfliktdynamik 2 (4): 264-271.

abstract: Folgen wir der Annahme, dass Menschen ihre subjektive Wirklichkeit in und durch Geschichten konstruieren, eröffnen sich gewinnbringende Perspektiven auf Konflikte und ihre Bearbeitung. Denn Konfliktgeschichten sind stark verengte, totalisierende Narrative, die einer De- und Rekonstruktion bedürfen, um konstruktive und nachhaltige Lösungen zu finden. Der vorliegende Artikel stellt den narrativen Ansatz in der Konfliktarbeit vor und skizziert drei hilfreiche narrative Methoden für Mediation und Konfliktmoderation: externalisierende Konflikt- oder Problembeschreibung, diskurssensibles aktives Zuhören und Fragen sowie das Bergen goldener Momente (unique outcomes). Anschließend wird das gezielte Erzählen von Geschichten (Storytelling) als wirkmächtige narrative Intervention in der Konfliktarbeit vorgestellt.

Thier, Karin & Christine Erlach (2013): Der Storytelling-Prozess. Narrative Methoden zur Reflexion und Prävention von Teamkonflikten. In: Konfliktdynamik 2 (4): 272-281.

abstract: Das narrative Management entsprang der wissenschaftlichen Auseinandersetzung der therapeutischen Arbeit mit Geschichten und wird seit den 1990er Jahren für z. B. das Wissensmanagement in Unternehmen eingesetzt. Bei Konflikten kann der narrative Ansatz bei der Aufdeckung und Bearbeitung von im Verborgenen wirkenden Einstellungen und Werten bei Kooperationen bzw. Teamprozessen eingesetzt werden. Die Geschichten tragen durch Distanz, Humor und Verfremdung zu einer Auseinandersetzung und kritischen Reflexion von Verhaltensweisen bei.

Gatzemeier, Ulrike & Jürgen Straub (2013): Moralische Vergemeinschaftung: Erzählte Konflikte und der Wunsch nach Anerkennung. In: Konfliktdynamik 2 (4): 282-291.

abstract: Erzählungen können in verschiedener Hinsicht Konflikte ausdrücken: Sie können von konflikthaften Situationen handeln und spezifische Auffassungen des Guten und Schlechten präsentieren. In ihnen können sich aber auch Konflikte zwischen Erzähler und Zuhörer manifestieren: Erzählungen artikulieren Interpretationen der Welt, die gelten sollen. Sie wenden sich deshalb immer an (reale oder imaginierte) Zuhörer, die sich diesen Interpretationen anschließen sollen. In diesem Beitrag werden aus narrationspsychologischer und diskurstheoretischer Perspektive Erzählsituationen unter diesen Gesichtspunkten betrachtet. Am Beispiel einer autobiographischen Erzählung über politische Demonstrationen im Serbien der 1980er Jahre wird gezeigt, wie der Erzähler die Motive seiner Teilnahme für eine Zuhörerschaft anschlussfähig machen möchte, der eine moralische Verurteilung des Geschehenen unterstellt wird. Dies wird mithilfe des Konzepts des »leeren Signifikanten« als Versuch moralischer Vergemeinschaftung analysiert.

Lueger, Manfred & Ulrike Froschauer (2013): Konfliktnarrationen in Organisationen. In: Konfliktdynamik 2 (4): 292-301.

abstract: Narrationen sind mit Konflikten nicht nur untrennbar verknüpft, sondern leisten einen weithin unterschätzten Beitrag zur organisationalen Entwicklung. Konfliktnarrationen sind mehr als die Argumente der Konfliktparteien: Sie schaffen einen Rahmen für Konflikte und sind Folgeerzählungen sowohl durch Beteiligte als auch Beobachtende, die Konflikte und deren Interpretationen in der Organisation weitertragen. Diese Folgeerzählungen lösen Reaktionen aus, die mit ihren strukturierenden Effekten über die unmittelbaren Konflikte hinausreichen, sich dabei in der Organisation ausbreiten und der Kontrolle weitgehend entziehen. Der Beitrag erläutert die einer narrationstheoretischen Perspektive zugrundeliegenden organisationalen Basisannahmen, die Bedeutung von Konfliktnarrationen sowie deren Folgen für die Organisationsdynamik.

Kormann, Hermut (2013): Geschäftsführungskollegium: Kollektiv effektiv? In: Konfliktdynamik 2 (4): 302-311.

abstract: Das Geschäftsführungskollegium ist in der deutschen Unternehmenskultur ein gebräuchliches Organisationskonzept und ist für Aktiengesellschaften gesetzlich verbindlich. Sein Gegensatz ist die Ausgestaltung des Geschäftsführungsvorsitzes mit dominanten Vorrechten gegenüber den Mitgliedern der Geschäftsführung. Es geht hier darum, gerade mit Blick auf Familienunternehmen die Vorteile, Nachteile und Wirkungsvoraussetzungen für Kollegien zu inventarisieren. Hierbei haben die Entscheidungsqualität einerseits und die Konfliktanfälligkeit andererseits besonderes Gewicht.

Jung, Friederike & Klaus Peter Kill (2013): Ein Jahr Mediationsgesetz. Vom Nutzen und Nachteil für Anbieter und Verbraucher. In: Konfliktdynamik 2 (4): 312-318.

abstract: Die Reaktionen auf die Verabschiedung des Mediationsgesetzes (MediationsG) reichten von uneingeschränkter Begeisterung über »ein Jahrhundertgesetz« (Prantl, 2012) bis zum Verdikt der Verfassungswidrigkeit, die einige Vertreter aus Richter- und Anwaltschaft dem neuen Gesetz attestierten. Die Autoren gehen in ihrem Beitrag der Frage nach, wie sich das neue Gesetz auf den Mediationsmarkt ausgewirkt hat. Sie beleuchten außerdem die Problematik der Selbstvermarktung des eigenständigen Mediators und fragen nach dem Wahrheitsgehalt des propagierten »Nebeneinanders« von richterlicher, anwaltlicher und nicht juristischer Mediatorentätigkeit. Die Autoren betrachten die Marktsituation aus der Anbieter- und Verbraucherperspektive. Am Schluss des Beitrags wagen sie einen Blick in die Zukunft: Wird die Mediation sich als eigenständiges bezahltes Dienstleistungsangebot in unserer Gesellschaft etablieren können oder als bloßer Appendix des staatlichen Justizapparates enden und damit, wie Katharina von Schlieffen (von Schlieffen, 2008) befürchtet, auch als Idee privatautonomer Konfliktbeilegung in Vergessenheit geraten?

Mayer, Richard (2013): Innerbetriebliches Konfliktmanagement bei der Maritim Hotelgesellschaft mbH. Rückschau – Resultate – Ausblick. In: Konfliktdynamik 2 (4): 320-325.

abstract: Schon im Jahr 1999 entschied man sich bei Maritim zur Etablierung eines konzernweiten, einheitlichen Konfliktmanagementsystems. In einer breit angelegten Schulungsaktion wurden den Führungskräften, Personalverantwortlichen, Abteilungsleitern und interessierten Betriebsratsmitgliedern, die nötigen Grundlagen im Bereich Konfliktlösung, Kommunikation, Verhandlungskompetenz und zur Mediation vermittelt. Die Schaffung eines Mitarbeiterbeurteilungssystems und analogem Personalentwicklungssystems, sowie die Möglichkeit darüber im Rahmen eines erfolgreichen Employer Brandings Fachkräfte für das Unternehmen zu halten und zu gewinnen, sind dabei neben betriebwirtschaftlichen Erfolgsmeldungen, wie gesunkene Fluktuation und rückläufige Krankenstände nur einige positive Schlaglichter.

Ballreich, Rudi & Schlippe, A. von (2013): Konflikte in Familienunternehmen: zwischen Bindungslogik und Entscheidungslogik. Rudi Ballreich im Gespräch mit Arist von Schlippe. In: Konfliktdynamik 2 (4): 326-329.

Kilburg, Sascha & Alexander Redlich (2013): Der Risikocheck in der Konfliktarbeit. In: Konfliktdynamik 2 (4): 330-334.

abstract: Die Risikoanalyse dient am Ende einer Aktionsplanung dazu, deren Gefährdung zu erkunden. Als Kurzform kann die Methode in Arbeitsgruppen früh verwendet werden; insbesondere dann, wenn die Gruppe Entscheidungen »von oben« umsetzen soll und dabei auf sachliche Probleme stößt, die zu Konflikten führen. Die Methode beruht auf der Idee der Konfliktreifeforschung, die darauf abzielt eher an Hindernissen für Ziele zu arbeiten als an Zielen direkt. Die Methode bietet den Rahmen für eine lösungsorientierte Arbeit an Sachhindernissen und ist zugleich sensibel für Konflikte. Bei schlecht definierten Konfliktlagen ist »Risiko« für die Beteiligten annehmbarer als »Konflikt«. Die Risikoanalyse nutzt die fundierte, oftmals verdeckte Skepsis der betroffenen Gruppenmitglieder an organisationalen Veränderungen und greift ihre subjektive Einschätzung und kreativen Ideen konstruktiv auf. Sie identifiziert Schwächen und Frühwarnsignale systematisch, um dann zu konkreten präventiven und interventiven Maßnahmen zu kommen. Das Vorgehen umfasst 3 bis 4 Schritte und kann von Gruppenmitgliedern selbst, der Gruppenleitung oder externen Moderatoren durchgeführt werden. Somit stellt der Risikocheck ein zusätzliches Verfahren für die Konfliktarbeit dar.

Litz, Reg & Schlippe, A. von (2013): Rezension – Das Erbe. Dänemark 2003. Regie und Drehbuch: Per Fly. Zentropa-Produktion DVD: Sunfilm Entertainment. 110 Minuten. In: Konfliktdynamik 2 (4): 336-339.

Schroeter, Kirsten (2013): Rezension – Stiftung Radio Basel (Hrsg.), Monika Kalcsics (2012): Die Die Gartengallier. Unbeugsamer Widerstand in Wiener Neustadt. Feature, Audio-CD (54 Minuten) Basel (Christoph Merian Verlag). In: Konfliktdynamik 2 (4): 339-339.

König, Ursula (2013): Rezension – Wolfgang Petritsch, Wilfried Graf & Gudrun Kramer (Hrsg.) (2012): Kärnten liegt am Meer. Konfliktgeschichte/n über Trauma, Macht und Identität. Klagenfurt (Drava-Verlag). In: Konfliktdynamik 2 (4): 340-340.

Stimpfle, Peter (2013): Rezension – Stefan Hammel (2011): Handbuch des therapeutischen Erzählens. Geschichten und Metaphern in Psychotherapie, Kinder- und Familientherapie, Heilkunde, Coaching und Supervision. Stuttgart (Klett-Cotta), 2. durchges. Aufl. In: Konfliktdynamik 2 (4): 341-341.

Dendorfer-Ditges, Renate (2013): Rezension – Frank H. Schmidt, Thomas Lapp & Hans-Georg Monßen (Hrsg.) (2012): Mediation in der Praxis des Anwalts. München (C.H. Beck). In: Konfliktdynamik 2 (4): 342-342.

Dendorfer-Ditges, Renate (2013): Das neue Güterichterverfahren – Paradigmenwechsel in der Justiz? In: Konfliktdynamik 2 (4): 344-346.

Schmid, Bernd (2013): Geben und Nehmen. In: Konfliktdynamik 2 (4): 347-347.