Heft 1

Troja, Markus (2012): Editorial: Zur ersten Ausgabe der Konfliktdynamik. In: Konfliktdynamik 1 (1): 1-2.

Kirchhoff, Lars (2012): Konfliktmanagement(-systeme) 2.0. Das Komponentenmodell in der Praxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): 4-14.

abstract: Der Beitrag skizziert einleitend die gegenwärtigen Veränderungen im Konfliktmanagement deutscher Unternehmen vor dem Hintergrund des aktuellen Forschungs- und Praxisstands. Anschließend führt er in die Ergebnisse einer langfristig angelegten wissenschaftlichen Begleitung des Paradigmenwechsels im unternehmerischen Konfliktmanagement ein, wobei die Beschreibung des »Destillats« der aktuellen Studie der Europa-Universität Viadrina (EUV) und PwC, das Viadrina-Komponentenmodell eines Konfliktmanagementsystems, im Vordergrund steht. In der Folge werden praxisorientierte Hinweise formuliert, wie Unternehmen ihre Angebote und Strukturen im Bereich Konfliktmanagement gezielt optimieren können. Den Abschluss bilden perspektivische Gedanken dazu, wie das hier vorgestellte Modell weiterentwickelt und auch in gänzlich anderen Kontexten gewinnbringend eingesetzt werden – und welchen Beitrag es darauf aufbauend in einer Debatte zum Thema Konflikt und Gesellschaft leisten – kann.

Thiesen, Ute (2012): db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutschen Bank. In: Konfliktdynamik 1 (1): 16-21.

abstract: Das Ziel ist eindeutig: fairness@work oder auf Deutsch »Faires Verhalten am Arbeitsplatz«. Jeder der knapp 30 000 Deutsche-Bank-Mitarbeiter hat sicher eine Vorstellung davon, was er unter fairem Verhalten am Arbeitsplatz versteht. Wer sich unfair behandelt fühlt, für den hält die Bank eine Reihe von Instrumenten zur Konfliktbewältigung bereit: Hilfe zur Selbsthilfe, Mitarbeitergespräch, Coaching, Führungskräfte-Feedback, Mentoring, Moderation, Konfliktbearbeitung, Mediation bis hin zur Teamentwicklung sowie externe Mitarbeiterberatung. Nach der erfolgreichen Einführung des Instruments »Mediation« rückt der Aspekt der Mobbingprävention in den Vordergrund. Dafür steht eine ebenso alte wie erfolgversprechende Sicht: Konflikte sind positiv, vorausgesetzt sie werden rechtzeitig erkannt, angesprochen und professionell gelöst. Die Kunst liegt darin, diese Ansicht im ganzen Unternehmen zu verankern und besonders den Führungskräften in Theorie und Praxis die richtige Unterstützung zu bieten, denn in erster Linie sind sie verantwortlich für die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz.

Hagel, Ulrich & Alexander Steinbrecher (2012): Systematisches Konfliktmanagement für externe Wirtschaftskonflikte (B2B). Ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): 24-35.

abstract: Die Autoren geben einen praktischen Überblick über das Konfliktmanagementsystem von Bombardier. Der Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen Streitigkeiten mit anderen Unternehmen durch eine systematische, interdisziplinäre und teamorientierte Herangehensweise interessengerecht, zielorientiert und effizient beilegen können. Das Konfliktmanagementsystem von Bombardier enthält drei wesentliche Bestandteile. Die Konfliktprävention und -vorbeugung zielt darauf ab, Instrumente und Verfahrensabläufe im Unternehmen zu etablieren, um unnötige Konflikte zu vermeiden, unvermeidliche oder gar nützliche Konflikte zu identifizieren und professionell beizulegen. Der zweite Bestandteil des Systems ist die Konfliktbeilegung. Deren Ziel ist es, die verschiedenen gerichtlichen und außergerichtlichen Verfahren der Konfliktbearbeitung in der Praxis so zu gestalten und durchzuführen, dass die konfliktspezifischen Interessen des Unternehmens bestmöglich erfüllt werden. Das Monitoring der Konflikte als dritter Bestandteil des Konfliktmanagementsystems ermöglicht es Bombardier, alle Konflikte systematisch zu erfassen sowie faktisch, rechtlich und kommerziell zu bewerten. Ein solch systematischer Umgang mit Konflikten führt zu reibungsloseren Geschäftsbeziehungen und zu Einsparungen bei den Konfliktkosten.

Prior, Christian (2012): Teamgespräche. Führungskräfteentwicklung, Konfliktprävention und Motivationsförderung durch institutionalisierte Metakommunikation im Team. In: Konfliktdynamik 1 (1): 36-45.

abstract: Würden Sie Ihrem Chef sagen, was Sie von ihm halten? Wie Sie die Zusammenarbeit im Team erleben? Und das relativ ehrlich? Vermutlich nicht. Wie soll er dann aber wissen, was er besser machen kann? Um im Team erfolgreicher und befriedigender zu arbeiten, braucht es ein Mehr von Offenheit und Ehrlichkeit, also mehr »Vorneherum« anstelle von »Hintenherum« oder »Zwischen-den-Zeilen«. Wie dies mit sogenannten Teamgesprächen gelingen kann, davon handelt dieser Artikel. Ein Teamgespräch ist der regelmäßige, von der Führungskraft moderierte Austausch des gesamten Teams über die Qualität der Zusammenarbeit, Führung und Strukturen. Damit Sie sich unter einem Teamgespräch etwas vorstellen können, stelle ich Ihnen in Abschnitt 2 den konkreten Ablauf eines Teamgesprächs vor. In Abschnitt 3 geht es um den dreifachen Nutzen der Gespräche – Verbesserung der Führungsqualität, Konfliktprävention und Motivationssteigerung. Teamgespräche können also viel Positives bewirken, dennoch werden sie so gut wie überhaupt nicht praktiziert. Warum? Das hat mit bestimmten Widerständen und Vorbehalten zu tun, auf die ich in Abschnitt 4 eingehe. Ich habe auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens Teamgespräche erfolgreich eingeführt. Wie? Das zeigt der Praxisfall zum Schluss.

Herrberg, Antje (2012): Die EU als Akteur in der Internationalen Friedensmediation: A Sleeping Beauty? In: Konfliktdynamik 1 (1): 46-56.

abstract: Der vorliegende Artikel erörtert die Entstehung des neuen Praxisfeldes der Internationalen Friedensmediation im Zusammenhang mit der Europäischen Union. Der EU-Vertrag von Lissabon legte den Grundstein für eine weiterführende Rolle der EU in Bezug auf eine gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik der Mitgliedsstaaten. Die EU wird sich zunehmend ihres Einflusses und ihrer Gestaltungsmöglichkeiten in der Internationalen Friedensmediation bewusst. Die EU verfügt über ein breitgefächertes Spektrum an Möglichkeiten, um Internationale Friedensmediation sowie unterstützende Maßnahmen zu fördern und einzusetzen. Allerdings ist die Etablierung und Umsetzung von Mediation im Kontext der europäischen Außen- und Sicherheitspolitik abhängig von Faktoren wie Führung, Expertise, Strategie, Koordination und Kohärenz. Als wegweisend könnte sich die Unterstützung durch ein europäisches Friedensinstitut erweisen.

Voss, Rainer & Nick Kockler (2012): «Stuttgart 21«: Konsequenzen für Gesetzgebung und Praxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): 58-64.

abstract: Kaum ein Vorhaben in der Bundesrepublik Deutschland hat so viel Aufmerksamkeit erregt wie der beabsichtigte Bau des neuen Tiefbahnhofs in der baden-württembergischen Landeshauptstadt. »Stuttgart 21« ist zum Symbol für den gesteigerten Wunsch nach umfassender Information, aktiver Mitwirkung und eigener Entscheidungskompetenz im Zusammenhang mit der Entwicklung von Großprojekten geworden. In der öffentlichen Wahrnehmung verkörpert »Stuttgart 21« den souveränen Willen zu einem Mehr an direkter Demokratie wie kein zweites Bauvorhaben. Der Beitrag zeigt die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten ebenso wie die in der Debatte um den neuen Stuttgarter Tiefbahnhof offenbar gewordenen Schwächen des geltenden Planungsrechts auf und versucht, alternative Lösungsansätze zu beleuchten.

Briem, Jürgen & Jürgen Kloweit (2012): Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft. Wegweiser für einen Paradigmenwechsel im unternehmerischen Konfliktmanagement? In: Konfliktdynamik 1 (1): 66-73.

abstract: Der Beitrag beleuchtet die Entstehung, Arbeitsweise und Zielsetzung des RTMKM. Zunächst wird das Selbstverständnis des Round Table als Forum für die Innenperspektive der Unternehmen, also der Blick auf Themen des Konfliktmanagements von der Nutzerseite aus, erläutert. Es erfolgt eine Vorstellung der Vision und Mission des Round Table, seiner thematischen Schwerpunkte und innerer Organisation sowie des hohen Stellenwertes der Kooperation mit der Wissenschaft. Die Autoren – auf deren Initiative der Round Table 2008 gegründet wurde – unterstreichen die Bedeutung eines differenzierten Konfliktmanagements sowie dessen Nutzen für die Unternehmen und geben einen kurzen Überblick über die Ansätze und den Stand der Nutzung von Mediation und anderer ADR-Verfahren in den Mitgliedsunternehmen des Round Table.

Ballreich, Rudi (2012): Konfliktdynamik in Organisationen konstruktiv gestalten.

Rudi Ballreich im Gespräch mit Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl. In: Konfliktdynamik 1 (1): 74-76.

Fischer, Hans Rudi (2012): Hinter den Kulissen: »Dann könnte ich ja sterben …« – Generationswechsel im Unternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (1): 78-81.

Schmitt, Lars (2012): Klassiker der Konflikttheorie: Georg Simmel: »Der Streit« (1908). Konflikt als Form sozialer Wechselwirkungen. In: Konfliktdynamik 1 (1): 82-83.

Hertel, Anita von (2012): Auftragsklärung in der Mediation mit »Mediationsqualität« (MQ). In: Konfliktdynamik 1 (1): 84-86.

Ronzani, Marco (2012): Rezension – Marianne Gronemeyer: Genug ist genug. Über die Kunst des Aufhörens. Darmstadt 2008. In: Konfliktdynamik 1 (1): 88-89.

Siemen, Meike (2012): Rezension – Nicola Neuvians: Mediation in Familienunternehmen. Chancen und Grenzen des Verfahrens in der Konfliktdynamik. Wiesbaden 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): 89-89.

Zirkler, Michael (2012): Rezension – Ralph Grossmann & Kurt Mayer (Hrsg.): Organisationsentwicklung konkret. 14 Fallbeispiele für betriebliche Veränderungsprojekte. Wiesbaden 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): 90-90.

Lange, Ralf (2012): Rezension – Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann, Birgitt Lebbe-Waschke, Bert Voigt: Unternehmenswandel gegen Widerstände – Change Management mit den Menschen. Frankfurt a.M. 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): 91-91.

Dendorfer, Renate (2012): In Medias Res Juris. Vorsicht Falle: Abschlussvereinbarung im Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 1 (1): 92-92.

Schmid, Bernd (2012): Konflikt – ein Kulturthema. In: Konfliktdynamik 1 (1): 94-95.

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Heft 2

Troja, Markus (2012): Editorial. In: Konfliktdynamik 1 (2): 97-97.

Stahl, Eberhard (2012): Konflikte brauchen Werbung. Vom Umgang mit problematischen Vorannahmen bei Konfliktklärung in Gruppen. In: Konfliktdynamik 1 (2): 100-108.

abstract: Der offenen Bearbeitung von Konflikten in Gruppen stehen häufig ungünstige Vorannahmen der Beteiligten über Verlauf, Nutzen und Verkraftbarkeit von Konflikten im Wege. Solche Vorannahmen müssen vom Moderator erkannt, aufgegriffen und substanziell entkräftet werden, weil die Gruppe sich den Belastungen der Konfliktbearbeitung verweigern wird, solange sie diese für vermeidbar, unsinnig oder sogar schädlich hält. Fünf derartige Glaubenssätze werden vorgestellt und diskutiert. Dabei werden Interventionen aufgezeigt, die einer offenen Konfliktbearbeitung den Weg ebnen.

Kilburg, Sascha, Matthias Otto & Alexander Redlich (2012): Konfliktbehandlung in Arbeitsgruppen – ein Beitrag zur Teamentwicklung? In: Konfliktdynamik 1 (2): 110-119.

abstract: Die gezielte Förderung von Leistung und Zusammenhalt in einer Arbeitsgruppe durch eine externe Fachkraft wird hier als Teamentwicklung bezeichnet. Sie ist vor allem darauf ausgerichtet, Kooperation und Konsens zu fördern. Aber auch Dissens und Konflikte sind Anlässe zur Teamentwicklung. Die Nutzung ihres Potenzials hängt davon ab, wie die Teamentwickler mit ihnen umgehen. In diesem Beitrag wird herausgearbeitet, dass Konflikte die Produktivität von Teams fördern können, solange sie nicht eskalieren und in Beziehungs- bzw. Identitätskonflikte umschlagen. Dies erfordert doppelgleisiges Denken. Die Mediation des Konflikts wird ebenso berücksichtigt wie die Moderation kooperativer Arbeitsprozesse. Dieser Artikel liefert Orientierungen für den Gleiswechsel.

Ballreich, Rudi (2012): Mediationsansätze für Intergruppenkonflikte. In: Konfliktdynamik 1 (2): 120-130.

abstract: Der Artikel beschreibt die Grundlagen der Konfliktdynamik in und zwischen Gruppen und stellt Methoden der transformativen, lösungsfokussierten und systemtherapeutischen Mediation vor. Weil Konflikte zwischen Gruppen oft eng verknüpft sind mit gruppeninternen Spannungen, ist auch das Verständnis von Macht und Einfluss, Rollenbildung, Zugehörigkeit und Normen sowie der Beziehungsstrukturen wichtig. Auch der Zusammenhang des Konflikts mit der umgebenden Organisation wird beschrieben.

Schmid, Bernd (2012): Konflikt und Verantwortung. In: Konfliktdynamik 1 (2): 132-141.

abstract: Viele Konflikte sind Komplexitätskonflikte. Sie sind die Folge davon, dass Wirklichkeits- und Verantwortungsvorstellungen zwischen Verantwortlichen nicht abgestimmt sind, obwohl dies für gemeinschaftliches Handeln und die Erbringung von Leistungen nötig wäre. Ein Kulturbegegnungsmodell der Kommunikation illustriert, wieviel zur Vorbeugung von Konflikten in die Etablierung von Gemeinschafts­wirklichkeit investiert werden sollte.

Hierbei werden Stufen der Wirklichkeitsbegegnung unterschieden und Ursachen für Komplexitätskonflikte sowie Verleugnungen und Verschleppungen benannt. Dann werden Dimensionen des Verantwortungssystems in einer Organisation erläutert und dargestellt, wie Verantwortungsvermeidungen konfrontiert und Verantwortungsdialog gepflegt werden kann.

Schroeter, Kirsten, Jens Rogmann & Alexander Redlich (2012): Interne Konfliktberatung in Organisationen. Informelle Konfliktkompetenzen stärken. In: Konfliktdynamik 1 (2): 142-150.

abstract: In organisationalen Systemen der Konfliktbehandlung im Vorfeld rechtlicher Auseinandersetzungen spielen externe Mediation und Moderation eine immer größere Rolle. Es ist an der Zeit, auch betriebsinterne Ressourcen für diesen Zweck zu aktivieren. Mit dem Konzept Interner Konfliktberatung soll es möglich sein, schwelende Konflikte früh zu erkennen, indem konfliktverstrickten Mitgliedern der Organisation die Möglichkeit gegeben wird, ein anderes – konfliktberaterisch geschultes – Mitglied der Organisation anzusprechen und in einem vertraulichen Gespräch ein Konfliktcoaching zu erhalten oder sich mit dem Konfliktpartner unter kompetenter Anleitung kontrolliert auseinanderzusetzen. Dieser Beitrag befasst sich in einer ersten Bestandsaufnahme mit der Stellung Interner Konfliktberatung im Konfliktbehandlungssystem von Organisationen, ihren Anforderungen und Arbeitsformen, Möglichkeiten und Grenzen und geht auf die Ausbildung ein.

Tümpel, Hannah (2012): Zehn Jahre Mediationsverfahren bei der Internationalen Handelskammer. Eine Bestandsaufnahme und Lessons Learned für die Zukunft. In: Konfliktdynamik 1 (2): 152-159.

abstract: Seit der Einführung der ICC-ADR-Regeln im Jahr 2001 hat die Internationale Handelskammer (ICC, International Chamber of Commerce) über 125 internationale Wirtschaftsmediationsfälle mit Parteien aus 65 Ländern verwaltet. Die der ICC dadurch vorliegenden Daten betreffen unter anderem die spezifischen Merkmale der Verfahren, den Prozessverlauf und die Einigungsraten. Der Artikel stellt verfahrensrelevante Aspekte dar und analysiert, welche Verfahrensschritte für die erfolgreiche Durchführung eines Mediationsverfahrens maßgeblich erscheinen. Diskutiert wird auch die Diskrepanz zwischen der intensiven Nutzung von Schiedsverfahren durch deutsche Unternehmen für die Beilegung internationaler und nationaler Wirtschaftsstreitigkeiten im Gegensatz zu der sehr verhaltenen Nutzung von (verwalteten) Mediationsverfahren.

Gantz-Rathmann, Birgit (2012): Ombudsstelle und Mediation bei der Deutschen Bahn AG. In: Konfliktdynamik 1 (2): 160-165.

abstract: Im Jahr 2005 wurde bei der Deutschen Bahn AG eine Ombudsstelle eingerichtet. Die Ombudsfrau beschreibt ihre Tätigkeit. Sie setzt sich mit den Kompetenzen auseinander, die für die Ausübung einer derartigen Tätigkeit erforderlich sind und beschreibt, warum sie sich für eine Mediationsausbildung entschied und wie diese Ausbildung ihre Arbeit veränderte. Mittlerweile gibt es neben der Ombudsfrau auch einen Mediatorenpool, der aus 52 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Deutschen Bahn AG besteht. Der Betriebsrat ist von vorn herein in die Arbeit einbezogen worden. Einige Mitglieder des Mediatorenpools sind Betriebsräte. Es gibt zum Einsatz der Mediation eine Betriebsvereinbarung. Der Weg dahin, die kritischen Faktoren und die Erfolgskriterien werden beschrieben.

Ballreich, Rudi & Klaus Antons (2012): Die psychosoziale Dynamik in Gruppenkonflikten als Ressource und Gefahr. Rudi Ballreich im Gespräch mit Klaus Antons. In: Konfliktdynamik 1 (2): 166-168.

Fischer, Hans Rudi (2012): «Dann hätte ich schon längst gekündigt …«. Seitenblicke im Konfliktcoaching. In: Konfliktdynamik 1 (2): 170-174.

Schmitt, Lars (2012): Karl Marx: Konflikt als Motor des Wandels. In: Konfliktdynamik 1 (2): 176-178.

Melbye, Svenja & Viviane Irina Neumann (2012): Die Panoramatechnik in der Konfliktberatung. Eine Methode zur Themenfindung und Selbstklärung. In: Konfliktdynamik 1 (2): 180-183.

abstract: Zwischenmenschliche Konflikte mit einer komplexen Geschichte sind eine besondere Herausforderung sowohl für die Beteiligten selbst als auch für die Konfliktberater. In diesem Beitrag wird die Panoramatechnik als Methode vorgestellt, mit der zu Beginn einer Beratung oder Mediation Themenfindung und Selbstklärung einer Konfliktpartei angeleitet werden können. Dabei werden komplexe und langwierige Konflikte übersichtlich visualisiert und die Identifikation wichtiger Aspekte des Konflikts für die weitere Bearbeitung ermöglicht.

Troja, Markus (2012): Rezension – P. Michael Saint, Robert J. Flavell, Patrick F. Fox (2009): NIMBY Wars. The Politics of Land Use. Massachusetts (Saint University Press). In: Konfliktdynamik 1 (2): 184-185.

Ketels, Sabine (2012): Rezension – Joana Krizanits (2011): Professionsfeld Inhouse-Consulting. Praxis und Theorie der internen Organisationsberatung. Heidelberg (Carl-Auer Verlag). In: Konfliktdynamik 1 (2): 185-186.

Harms, Regina (2012): Rezension – Lars Burmeister, Leila Steinhilper (2011): Gescheiter scheitern – Eine Anleitung für Führungskräfte und Berater. Heidelberg (Carl-Auer Verlag). In: Konfliktdynamik 1 (2): 186-186.

Mähler, Gisela & Hans-Georg Mähler (2012): Rezension – Ulla Gläßer, Kirsten Schroeter (Hrsg.) (2011): Gerichtliche Mediation. Grundsatzfragen, Etablierungserfahrungen und Zukunftsperspektiven. Baden-Baden (Nomos). In: Konfliktdynamik 1 (2): 187.

Dendorfer, Renate (2012): Das Finanzamt – zukünftig auch Finanzierer von Mediationsverfahren? Bundesfinanzhof, Urteil vom 12. 05. 2011 – VI R 42/10, veröffentlicht unter BeckRS 2011, 95761 sowie in DStR 2011, S. 1308. In: Konfliktdynamik 1 (2): 188-189.

Schmid, Bernd (2012): Wie geht’s mir mit Konflikten? In: Konfliktdynamik 1 (2): 190-190.

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Heft 3

Troja, Markus (2012): Editorial: Mediationsgesetz – Freiraum und Begrenzung. In: Konfliktdynamik 1 (3): 193-193.

Rafi, Anusheh (2012): Das Mediationsgesetz – Vor- und Nachteile einer rechtlichen Regulierung. In: Konfliktdynamik 1 (3): 196-203.

abstract: Mediation stellt eine wichtige Alternative zu rechtlichen Auseinandersetzungen dar. Welche Konsequenzen hat eine Verrechtlichung der Mediation? Nach einer Erörterung der Möglichkeiten und Grenzen rechtlicher Verfahren gegenüber alternativen Verfahren des Umgangs mit Konflikten wird darüber nachgedacht, welche Chancen und Gefahren eine Verrechtlichung allgemein haben kann. Anhand dieser Überlegungen wird im Anschluss darauf eingegangen, wie die beabsichtigten gesetzlichen Regelungen zu bewerten sind. Insgesamt ist der vom Bundestag verabschiedete Gesetzesbeschluss m.E. zu begrüßen.

Jost, Fritz (2012): Mediation per Gesetz? In: Konfliktdynamik 1 (3): 204-211.

abstract: Nach Gerichten, Verbänden, Betrieben und Rechtsschutzversicherern eignet sich nun auch das Recht die Mediation an, vorgeblich um sie zu fördern. Ein entsprechend benanntes Gesetz hat der Bundestag im Dezember 2011 beschlossen. Um der Frage nachzugehen, wie bekömmlich die Verrechtlichung für die alternative Streitbeilegung ist, muss zunächst der Inhalt des Gesetzes gewürdigt werden. Man stößt auf die eher zurückhaltende Kodifizierung der Grundprinzipien, aber auch auf zahlreiche Aufklärungspflichten des Mediators gegenüber den Parteien. Seine Verschwiegenheit wird jetzt gesetzlich verordnet, was allen Mediatoren zu einem Zeugnisverweigerungsrecht im Zivilprozess verhilft. Ungeachtet der gesetzlichen Erfassung erübrigt sich die vertragliche Regelung der Konstituierung und Durchführung des einzelnen Mediationsverfahrens nicht. Schließlich bleibt die Frage, ob mit dem Gesetz eine Förderung erreicht werden kann, ob und in welcher Hinsicht dies überhaupt zu begrüßen wäre, und wenn ja, was zur Effektuierung zu tun ist.

Dendorfer, Renate & Thomas Krebs (2012): Arbeitsrecht und Mediation. Synergien oder Komplikationen für die innerbetriebliche Mediation? In: Konfliktdynamik 1 (3): 212-222.

abstract: Durch die zunehmende Verrechtlichung der Mediation können Rechtsfragen zu den Grundlagen und zur Durchführung eines innerbetrieblichen Mediationsverfahrens ebenso relevant werden wie zum Schutz betrieblicher Mediatoren vor arbeitsrechtlichen Sanktionen. Hinzu kommen Fragen zu möglichen Konsequenzen bei Verhaltensverfehlungen der am Mediationsverfahren teilnehmenden Arbeitnehmer, die während des Mediationsverfahrens oder nach dessen Abschluss auftreten. Diese Fragen lassen sich mit den bereits vorhandenen arbeitsrechtlichen Grundsätzen beantworten, zukünftig noch verstärkt durch die einschlägigen Regelungen des Mediationsgesetzes.

Knobloch, Thomas (2012): Integration von Konflikt- und Risikomanagement (CMRM-Modell). Eine betriebswirtschaftliche Herausforderung für Unternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (3): 224-232.

abstract: Dieser Beitrag zeigt zunächst grundlegend die Schnittstelle von Konflikt- und Risikomanagement auf und skizziert, wie sich die spezifische Konfliktlandschaft eines Unternehmens mit Hilfe einer »Conflict-Map« (Konfliktmatrix) abbilden lässt. Aus einer Konfliktmatrix kann dabei bereits in einem Unternehmen der akute Handlungsbedarf für dessen Konfliktmanagement abgeleitet werden. Im Zentrum der Ausführungen steht jedoch die Zusammenführung von Konflikt- und Risikomanagement durch eine inhaltlich-funktionale Verknüpfung von Konfliktmatrix und »Risk-Map« (Risikomatrix), die für konfliktabhängige Unternehmensrisiken zu einem integrierten Managementansatz führt. Das dabei entwickelte CMRM-Grundmodell zur Integration von Konflikt- und Risikomanagement veranschaulicht und erläutert die zugrundeliegenden Zusammenhänge.

Sirrenberg, Manuela & Elisabeth Kals (2012): Gerechtigkeit, Vertrauen und Verantwortung in Organisationen. In: Konfliktdynamik 1 (3): 234-243.

abstract: In dem Artikel wird eine wissenschaftliche Studie vorgestellt, in der untersucht wurde, welchen Einfluss das Erleben von interaktionaler Gerechtigkeit und die Zuschreibung von Verantwortlichkeit auf das Vertrauen in den Vorgesetzten, Ärger über die Verteilungsentscheidung sowie freiwilliges Arbeitsengagement hat. Die Ergebnisse zeigen, dass die Regeln des Fairplays in der Kommunikation der Führungskräfte (Interaktionsgerechtigkeit) wichtig sind. Ob dem Entscheidungsträger Absicht, Nachlässigkeit oder Versehen unterstellt wird, hat hingegen einen geringen Einfluss.

Küchler, Simone (2012): Ombudsstelle und Konfliktlotsen als Beitrag zur Konfliktkultur bei der E-Plus Gruppe. In: Konfliktdynamik 1 (3): 244-249.

abstract: Im Jahr 2009 wurde bei der E-Plus Gruppe zunächst ein Referat für betriebliches Konfliktmanagement installiert, aus dem im April 2010 eine Ombudsstelle gegründet wurde. Die Ombudsfrau beschreibt die Faktoren, die zu deren Gründung beigetragen haben. Sie befasst sich mit den auslösenden Faktoren zum Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagements, dem Weg vom Referat zur Ombudsstelle, den weiteren Bausteinen des betrieblichen Konfliktmanagements und der Bedeutung der Ombudsstelle für die Konfliktkultur im Unternehmen. Sie setzt sich mit Schwierigkeiten auseinander und beschreibt die Arbeitsweise der Ombudsstelle bei der E-Plus Gruppe.

Hertel, Anita von, Caterina Pinto, Tanja Le Forestier & Thomas Reich (2012): Stimmen zum neuen Mediationsgesetz. In: Konfliktdynamik 1 (3): 250-259.

Schwarz, Gerhard (2012): Hinter den Kulissen: Konfliktdynamik und Lernprozesse bei aporetischen Widersprüchen. In: Konfliktdynamik 1 (3): 260-264.

Kreuser, Karl (2012): Klassiker der Konflikttheorie: Darf es etwas mehr Simmel sein? Die Rolle des Dritten im Konflikt. In: Konfliktdynamik 1 (3): 265-268.

Schmid, Bernd (2012): Das 5 mal 5 des Verantwortungsdialogs. Verantwortungskommunikation als Training. In: Konfliktdynamik 1 (3): 270-274.

Öttl, Magdalena (2012): Rezension – Elisabeth Kals & Jürgen Maes (Hrsg.) (2012): Justice and Conflicts. Theoretical and Empirical Contributions. Heidelberg (Springer). In: Konfliktdynamik 1 (3): 275-275.

von Bargen, Jan Malte (2012): Rezension – Katharina Gräfin von Schlieffen (Hrsg.) (2010): Professionalisierung und Mediation. München (H.C. Beck). In: Konfliktdynamik 1 (3): 276-276.

Becker, Nicole (2012): Rezension – Stefan Busse; Susanne Ehmer (Hrsg.) (2010): Wissen wir, was wir tun? Beraterisches Handeln in Supervision und Coaching. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht). In: Konfliktdynamik 1 (3): 277-277.

Kriz, Jürgen (2012): Rezension – Al Weckert, Christian Bähner, Monika Oboth & Jörg Schmidt (2011): Praxis der Gruppen- und Teammediation. Die besten Methoden und Visualisierungsvorschläge aus langjähriger Mediationstätigkeit. Mit DVD. Paderborn (Junfermann); Melanie Sears (2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen: Eine Kultur des Mitgefühls schaffen. Mit einem Beitrag von Al Weckert. Paderborn (Junfermann); Al Weckert (2012): Empathie-Navigator – eine App für das iPhone. Paderborn (Junfermann). In: Konfliktdynamik 1 (3): 278-279.

Dendorfer, Renate (2012): Güteverhandlung als Mediation im Gerichtsverfahren? In: Konfliktdynamik 1 (3): 280-282.

Schmid, Bernd (2012): Eskalation oder Friedfertigkeit? In: Konfliktdynamik 1 (3): 283-283

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Heft 4

Troja, Markus (2012): Editorial: Konflikte in Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): 285-285.

Schlippe, Arist von, Torsten Groth & Tom A. Rüsen (2012): Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): 288-299.

abstract: Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme. Die enge Koppelung von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe, die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren. Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens, das sich an Entscheidungen orientiert, der Familie, als auf Bindung ausgerichtetem System, und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen. Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen. Fünf spezifische Paradoxien werden beschrieben, die sich im Nachfolgeprozess ergeben können (Erziehung, Unentschiedenheit, Selektion eines Nachfolgers, Verantwortungsübergang und Neuorientierung in der post-operativen Phase).

Kirchdörfer, Rainer & Olivia Sarholz (2012): Vermeidung und Lösung von Konflikten in Familienunternehmen. Der Generationswechsel als besondere Herausforderung. In: Konfliktdynamik 1 (4): 300-308.

abstract: Der Beitrag behandelt die Möglichkeiten zur Beseitigung von Konfliktursachen im Familienunternehmen durch entsprechende Vorsorge. Um die möglichen Konfliktursachen insbesondere im Hinblick auf den Todesfall des Unternehmers zu erkennen, stellt der Beitrag eine exemplarische Checkliste zur Verfügung. Sodann werden zehn typische konfliktprägende Situationen beim Generationswechsel aufgezeigt. Es wird dargelegt, dass ein Teil der Konflikte durch einen gut gestalteten Gesellschaftsvertrag sowie durch die Einrichtung eines Beirates gelöst bzw. reduziert werden können. Daran anknüpfend stellt der Beitrag überblicksartig weitere mögliche juristisch-vertragliche Elemente bzw. Instrumente zur Konfliktvermeidung bzw. Konfliktlösung vor.

Freysoldt, Till (2012): Der Beirat als Konfliktmanager in Krisensituationen von Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): 310-319.

abstract: Wirtschaftliche Krisen sind in Familienunternehmen Ausnahmesituationen, in denen die spezielle Verbindung von Familie und Unternehmen einer besonderen Belastungsprobe unterzogen wird. Dabei können kritische Konfliktsituationen sowohl zwischen Familie und Unternehmen als auch im Verhältnis zu externen Stakeholdern entstehen, die den Erfolg einer Sanierung stark beeinflussen können. An dieser Stelle nimmt der Beirat als originäres Aufsichts- und Beratungsorgan eines Familienunternehmens eine besondere Stellung ein: Als Moderator zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen kann das Gremium einen erheblichen Mehrwert im Umgang mit den Konflikten, die aus den sehr unterschiedlichen Interessenslagen entstehen, schaffen. Voraussetzung hierfür ist aber das Verständnis der Akteure für die Veränderungsprozesse im Umfeld eines Beirats in einer Krise und die konsequente Vorbereitung des Gremiums auf diese.

Koeberle-Schmid, Alexander & Karsten Schween (2012): Familienverfassungen individuell erarbeiten. Hinweise für Unternehmerfamilien vor dem Hintergrund der Konfliktprävention. In: Konfliktdynamik 1 (4): 320-327.

abstract: Emotional destruktive Konflikte in der Unternehmerfamilie können schließlich den Unternehmenswert zerstören. Eine Möglichkeit der Konfliktprävention in der Unternehmerfamilie ist die Erarbeitung einer Familienverfassung. Wie Unternehmerfamilien eine individuelle Familienverfassung erarbeiten können und welche tendenzielle Wirkung sich dadurch einstellt, das zeigt dieser Praxisbeitrag. Zudem wird beispielhaft gezeigt, welche konkreten Regeln Unternehmerfamilien zum Umgang mit Konflikten entwickeln können.

Rieforth, Joseph (2012): Prozessgestaltung bei Veränderungen in Organisationen. Das Neun-Felder-Modell© als reflexiver Raum für neue Entwicklungen. In: Konfliktdynamik 1 (4): 328-339.

abstract: Organisationen entsprechen in vielerlei Hinsicht der Grundform lebender Systeme. Sie zeichnen sich durch Selbstorganisationsprozesse aus und lassen sich nicht einseitig von außen in eine gewünschte Richtung dirigieren. Um die betroffenen Personen und Gruppen zur Mitarbeit an einer Veränderung zu motivieren, kommt der Kultur der Kommunikation in der Organisation eine besondere Bedeutung zu. Neben einer klaren Kommunikation, der Glaubwürdigkeit des Managements und einer verständlichen Vision und Zielsetzung braucht es Reflexionsräume für alle an den Veränderungen beteiligten Personen, um sich der wahrgenommenen Bedeutung für die eigene Person, für das Team und für die Organisation intensiver bewusst zu werden. Je transparenter dies jedem Einzelnen gelingt, umso eher können Ressourcen, aber auch zu erwartende Konflikte und Widerstände, im Verlauf des Prozesses diagnostiziert werden. Das Neun-Felder-Modell (NFM) ermöglicht, die subjektiv erlebte Situation der Beteiligten im Kontext von Problem, Lösung und Zeitdimension transparent darzustellen. Gleichzeitig fördert es durch seine prozessorientierte Struktur die Bewusstmachung eigener Interessen und Wünsche und nutzt diese für die Motivierung zur Mitarbeit und für die Steigerung der Aktivität beim Einbringen persönlicher Ressourcen.

Alon, Nahi & Haim Omer (2012): Was sind gewaltfreie Kämpfe und wie sollten wir darauf reagieren Überlegungen am Beispiel der strategischen Optionen Israels. In: Konfliktdynamik 1 (4): 340-347.

abstract: Die KonfliktDynamik wirft gelegentlich den Blick über den Tellerrand der Organisationswelt hinaus, um den kreativen Transfer von Erkenntnissen aus anderen Bereichen zu fördern. In diesem Sinne ist der folgende Beitrag nicht nur für die Friedens- und Konfliktforschung interessant. Der »gewaltfreie Kampf« gegen Staaten bzw. deren Politik weist erstaunlich viele Parallelen auf zu Kämpfen von Interessengruppen, Verbänden und NGOs gegen bestimmte Unternehmen, deren Produkte oder Vorgehensweisen. In beiden Fällen kämpft eine militärisch, wirtschaftlich oder juristisch schwächere Seite öffentlichkeitswirksam mit moralischer Macht und Entschlossenheit gegen die vermeintlich stärkere Seite. Und in beiden Welten werden ähnliche Fehler gemacht. Die Autoren zeigen diese Fehler und nennen alternative Strategien in gewaltfreien Kämpfen. Dabei sind sie keine Pazifisten und schreiben spürbar aus der israelischen Binnenperspektive.

Gramm, Helmuth (2012): Auf dem Weg zu einem Konfliktmanagementsystem an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. In: Konfliktdynamik 1 (4): 348-354.

abstract: Im Jahr 2005 wurde an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg eine Dienstvereinbarung zum Umgang mit Konflikten abgeschlossen. In dieser wurden u. a. ein Verfahren zur Konfliktbearbeitung und die Einsetzung von Konfliktlotsen geregelt. Der Autor, seit 2003 an den Prozessen zur Entwicklung und Etablierung von Konfliktmanagement an der Hochschule beteiligt, beschreibt die Konzipierungsphase bis zum Abschluss der Dienstvereinbarung und die Weiterentwicklung des Konfliktmanagements in der Zeit danach. Insbesondere wirft er einen Blick auf die Tätigkeit der Konfliktlotsen.

Bauer, Joachim (2012): Aggression und Gewalt – Erklärungen aus neurowissenschaftlicher Sicht von Joachim Bauer. In: Konfliktdynamik 1 (4): 356-358.

Schmitt, Lars (2012): Ralf Dahrendorf: Der geregelte Konflikt als Grundpfeiler der bürgerlichen Gesellschaft. In: Konfliktdynamik 1 (4): 360-362.

Lindemann, Holger (2012): «Da liegt der Hund begraben«. Die Nutzung von Sprachbildern in der Mediation. In: Konfliktdynamik 1 (4): 364-367.

abstract: Wer hat es in einer Mediation nicht schon erlebt, dass die »Kacke dampft«, sich »zwei Hähne um den Misthaufen streiten« oder die Gefahr besteht, dass nur noch »verbrannte Erde« zurückbleibt? Was in der Situation als »aufgeladen«, »brenzlig« und »explosiv« erlebt wird, birgt die Chance, das »Schlachtfeld« des Konfliktes zu verlassen, indem man verwendete Sprachbilder aufgreift oder eigene anbietet. Durch das Wörtlich-nehmen von Sprachbildern ergibt sich ein Perspektivwechsel, aus dem nicht nur andere Problembeschreibungen, sondern auch Lösungsideen entstehen können.

Lack-Strecker, Jutta (2012): Rezension – Fritz B. Simon (2012): Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Heidelberg (Carl-Auer). In: Konfliktdynamik 1 (4): 368-368.

Hillmann, Dorothee & Karin Ebel (2012): Rezension – Alexander Koeberle-Schmid, Hans-Jürgen Fahrion & Peter Witt ((2012): Family Business Governance – Erfolgreiche Führung von Familienunternehmen. Berlin (Erich Schmidt). In: Konfliktdynamik 1 (4): 369-369.

Braun, Maike (2012): Rezension – Hermut Kormann (2011): Zusammenhalt der Unternehmerfamilie. Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation. Heidelberg (Springer). In: Konfliktdynamik 1 (4): 370-370.

Sirrenberg, Manuela (2012): Rezension – Georg R. (2010): Die Wirkung des Verborgenen – Unbewusste Hintergründe kommunikativer Prozesse in Unternehmen und Institutionen. Stuttgart (Klett-Cotta). In: Konfliktdynamik 1 (4): 371-371.

Dendorfer, Renate (2012): Koste es, was es wolle … Kostenhürden und -anreize für Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 1 (4): 372-374.

Schmid, Bernd (2012): Im Konflikt kooperieren. In: Konfliktdynamik 1 (4): 375-375.